新立场

3月10日，蔚来发布了它历史上最值得铭记的一份季度财报。

2025年Q4，蔚来实现营收346.5亿元，同比增长75.9%；综合毛利率17.5%，同比提升5.8个百分点；经营利润8.1亿元，净利润2.8亿元。调整后经营利润为12.5亿元，净利润7.3亿元。这是蔚来自2014年成立以来，首次实现单季度经营利润与净利润双双转正。

从产品矩阵来看，多品牌战略的初步成效也在这一季度显现：蔚来品牌、乐道品牌、萤火虫品牌三线并进，共同撑起了创历史新高的交付数字。全新ES8以加量不加价的姿态搅局40万元级纯电SUV的竞争；乐道L90以不到20万元的电池租用门槛，打开了大众市场的大门；就连最不被看好的萤火虫，去年12月单月销量也突破7,000台。

蔚来多品牌矩阵初见成效的背后，更值得注意的，是李斌早年设定的那个天方夜谭的基建先行战略得到验证。

长久以来，资本市场对蔚来的质疑从未停歇：在电池技术突飞猛进的今天，花上百亿去建换电站是不是一种巨大的资源错配？但当蔚来品牌守住高端，乐道和萤火虫疯狂下沉，并最终在财报上结出盈利果实时，李斌也证明了：换电不仅仅是一种补能方式，也是一张极具排他性的商业大网。蔚来目前已在全球建成3,729座换电站，累计完成超过一亿次换电服务。过去被视为烧钱无底洞的服务体系，正在开始自我造血。

毫无疑问，2026年是蔚来的关键年份：全年Non-GAAP盈利、换电网络从成本中心转变为利润中心。第一件事已有眉目，第二件事，则需要时间与销量的双重验证。

换电赌约只能赢半场

盈利，对李斌和蔚来而言，不是一个简单的财务命题，它更像一场关乎技术信仰的自证。

过去十年，蔚来身上最大的标签是花钱太猛。李斌也曾在采访中直言，财报上长期的亏损对公司的影响是全方位的。长期亏损不仅会压低用户转化率，让潜在买家对品牌的持续性产生疑虑；还会影响招聘，让顶级人才在选择雇主时犹豫；甚至会波及供应链，让供应商在账期谈判中握有更多筹码。

直到2025年下半年，随着乐道L90和全新ES8的上市，蔚来的商业设想终于被揭开构建覆盖全价格带的多品牌矩阵（蔚来、乐道、萤火虫），来分摊庞大的基建与研发成本。

外有销量滑坡，内有管理混乱，小鹏陷入了前所未有的低谷。从2018年至2024年，小鹏累计亏损接近380亿元，其中2023年净亏损103.8亿元，达到历史峰值。

何小鹏的自我反思是极其残酷的。他深刻意识到纯技术驱动的傲慢无法跨越商业周期。于是，2023年1月，小鹏汽车迎来了那个改变命运走向的人王凤英。这位在长城汽车积累了超过30年经验、曾主导哈弗H6等爆款车型打造的车圈铁娘子，正式出任总裁。她的加入标志着小鹏从技术驱动向市场驱动的结构转型。

《晚点》去年二月的报道中提到，王凤英在尚未正式入职的调研期间，就发现了小鹏钢材采购中的成本黑洞直购自顶级供应商，价格却并非由直购团队谈判确定。何小鹏后来花了9个月才彻底查清这个问题，并由此意识到CEO必须亲自懂且抓供应链。

王凤英主导下，小鹏放弃了单纯依靠技术向上硬刚的策略，转而实施两手抓：品牌向上的同时，规模向下。2024年下半年推出的MONA M03以11.98万元的起售价精准切入中低端市场，迅速成为爆款，2025年上半年稳定单月贡献约1.5万台，MONA M03和P7+合计售出超13.6万辆，占小鹏上半年总销量的69%。

正是这款下沉的车型，将小鹏从销量与亏损泥潭中拉了出来。2024年净亏损收窄至57.9亿元，同比收窄44%；2025年上半年总收入340.9亿元，同比增长132.5%；第二季度毛利率达17.3%，一度超越同期的特斯拉。何小鹏随后在多个场合宣布，公司预计在2025年第四季度实现了首次季度盈利。

小鹏的复苏，是典型硅谷式的：发现路线错误，迅速Pivot（转型），用极致的性价比去下沉市场换取现金流。蔚来的重生，则是另一套叙事结构按照多年前写好的剧本，一步步走下来。

2025年初，蔚来同样站上了舆论的风口浪尖。平台换代与产品空窗期叠加，媒体将其与2019年的至暗时刻相提并论。但蔚来的应对方式与小鹏的转型路径截然相反：没有转向，没有换帅，没有重新定义品牌定位。李斌以CBU（核心业务单元）机制重构经营逻辑，将公司业务划分为12个核心单元，每个单元设定明确经营目标与可量化投入回报。

本质上抓经营就是低效的投资少做，高效的投资坚决做；低效的项目少干不干，高效的项目坚决干。他在内部反复讲这句话。这是一场效率的革命，而不是方向的革命。

蔚来坚持的那些东西，一样都没变：纯电路线、换电模式、用户导向、长期主义。它依然在智驾芯片、充换电基建、全域整车操作系统上重金投入。蔚来最大的变化，是成为了一家抠门的公司；蔚来最大的不变，是那些被外界反复质疑的核心赌注。

《新立场》认为，蔚来与小鹏，很典型地代表了中国造车新势力走出低谷的两种范式，一种是创业公司式的快速迭代，信仰市场，通过激进的人员与产品调整重获市场；另一种是战略型长跑，坚持长期策略，用耐力和一致性换取技术积累的兑现。前者依赖危机的催化，后者依赖时间的检验。

这种范式在同样能在资本结构的差异中窥探一二。蔚来的生死时刻，在2020年。那一年，几家合肥国资机构联合注资70亿元，将其从资金链几近断裂的绝境中救回，并提供了土地与电力等配套资源。

同年，《政府工作报告》将换电站纳入新基建项目，与充电桩、数据中心并列，并给予补贴政策上的特殊待遇，从政策层面为换电模式做了官方背书。次年，中国石化、中国石油与蔚来达成深度合作，直接利用现有加油站空间部署换电站，加速了选址与建设效率。

2023年，以蔚来为主导的换电联盟成立，长安、吉利、奇瑞、江淮等车企陆续加入，正式开启换电电池标准化与网络共享合作。这一系列支持的叠加，使得蔚来走出的路，是一条典型的公私合营式创新中国新能源战略意志与商业创业精神相互嵌合的独特实验。

反观小鹏，其脱困路径更接近于纯粹的商业世界自救。雷军是小鹏的早期天使投资人，两人的私交延续至今；2023年7月，大众宣布以约7.05亿美元收购小鹏约4.99%股权，这笔资金极大充盈了小鹏现金流；同年，小鹏还通过收购滴滴旗下智能电动汽车项目，将滴滴纳入战略股东。引入职业经理人王凤英完成产品与管理变革，这一系列融资，皆来自商业机构的市场化判断。

两条路，都通向了季度盈利的同一个终点，但地基与路径的差异，决定了它们各自的风险敞口与未来想象空间的边界。一个有趣的对比是：小鹏的反转靠的是放弃某些坚持，蔚来的反转靠的是坚持某些坚持。在中国汽车市场这个一切都以快为导向的语境里，蔚来的方式其实显得更加独特。

写在结尾

季度盈利，是一个句号，也是一个问号。它宣告了一段旅程的阶段性胜利，却也让下一段旅程的挑战变得更加清晰可见。蔚来证明了它能活下去，证明了换电模式在商业上并非不可行，证明了李斌十年坚持的那些判断并非空想。

挑战同样清晰。2026年前两个月，蔚来整体交付约4.8万辆，月均约2万辆，销量结构严重依赖ES8，而ES6、ET5等走量车型未能有效发挥作用。蔚来给出的一季度销量指引为8万至8.3万台，意味着3月单月需要交付3.2万至3.5万台才能完成目标这对于正处于新品空窗期的蔚来，是一道需要实力支撑的考题。

这是一场与时间的赛跑，赌注是李斌用十年时间押注的那条技术路线。

2018年，蔚来在深圳南山科技园建起全球第一座换电站。那时，公共快充功率普遍在60kW左右，充满一辆车要一个多小时。李斌提出的3分钟换电，几乎是唯一能让纯电体验媲美加油的解决方案。这套打法有效，并且在市场认知上构筑了一道清晰的差异化护城河。

但任何建立在特定技术代差上的护城河，都会随着技术迭代而消磨。比亚迪最新的闪充技术已能在5分钟内将电量从10%充至70%，9分钟内充至97%。第二代刀片电池在零下30摄氏度极寒环境下，12分钟即可从20%充至97%这意味着，蔚来在北方市场的潜在用户，在考虑越冬能力这道选题时，有了新的可选项。

但这一轮真正的行业洗牌，焦点根本不在于‘换电’与‘闪充’孰优孰劣。它们其实共同指向了同一个终局：彻底终结内燃机时代。当固态电池量产、当10分钟满电成为标配、当4700座换电站连点成网，传统燃油车与增程车的核心竞争优势将被瞬间瓦解。

李斌或许要永远在重资产的钢丝上跳舞，但在这个纯电为绝对主导的新格局里，蔚来和它的对手们，已经赢得了未来。

*题图及文中配图来源于网络。