斑马消费 杨伟

存量博弈、产能过剩，同质化竞争、量价承压，消费断层甚至于品类式微中国酒类市场当下面临的痛点，其他地区可能早就经历过。有一家全球酒类巨头，用时间给出了长周期来看相对完美的答案三得利。

三得利最难能可贵的一点在于，它不仅在日本开创了红酒、威士忌等品类，还在日本的通缩周期中，在啤酒、茶饮料、鸡尾酒等市场的存量竞争中崛起，还通过日本威士忌在海外市场的成功拉动其国内市场复兴，数次穿越周期。

那么，拥有127年历史的三得利，到底是如何崛起的？它的产业故事，又能给中国酒类市场，带来哪些启发？

三得利，穿越三个世纪

当你在超市货架拿上一瓶三得利乌龙茶，晚上跟朋友聚会啜饮一杯世界顶级啤酒The PREMIUM MALT&39;S，定位顶级啤酒，用浓香啤酒花、钻石麦芽和100%深层地下水，主打浓郁甘醇与华丽香气。至今，The PREMIUM MALT'S仍然是日本销量最高的高端啤酒。

日本国内威士忌销量下滑后，日威却因东方韵味和独特口感，在全球市场流行。再配合拍卖市场的炒作，居然带动了其国内市场的销量增长。其中，三得利成为最大受益者。

另外，三得利在鸡尾酒市场的布局，用微醺经济满足了日渐崛起的女性酒饮消费需求。特别是和乐怡的推出，让三得利抓住了年轻化的趋势。

善品类开创，也擅存量争夺

三得利在日本威士忌市场排名第一，红酒市场排名第一，预调鸡尾酒市场排名第一；茶饮料市场排名第三，不及伊藤园和可口可乐；啤酒市场排名第三，被朝日和麒麟压制。

在全球市场，三得利在单一市场的地位并不特别突出。烈酒不如贵州茅台、帝亚吉欧和保乐力加，啤酒不及百威英博和喜力，饮料规模不及百事、可乐等全球巨头。

不过，这几项业务合起来，三得利仍然是全球头部的酒饮市场巨无霸。

2025年，三得利营业收入3.43万亿日元（约合人民币1584亿元），同比增长0.4%，其中酒类占比40%；营业利润2213亿日元（约合人民币102亿元），同比下降32.8%。

2026年1-6月，三得利实现营收1.73万亿日元（约合人民币744亿元），同比增长7.1%；营业利润1263亿日元（约合人民币54亿元），同比下降2.6%。

这种业务结构最大的好处是，业绩相对稳定。无论单一市场的周期波动如何，总会有那么一两个产业处于周期顶峰，守住公司的业绩与增长。

红酒见顶，有威士忌；威士忌下滑，有饮料和啤酒；近年，威士忌业务复兴，预调鸡尾酒、软饮料和保健品又开始发力。三得利，把多业务曲线的优势，发挥到极致。

尽管，百威英博和帝亚吉欧等酒类巨头、百事和可乐等饮料巨头，体量大于三得利。但论业务的整体稳定性，三得利恐怕更胜一筹特别是在最近几年全球消费疲软的趋势中，三得利的收缩趋势，小于单一品类的全球巨头。

三得利的产业故事中，最打动我的一点在于，其多元化业务中，红酒和威士忌属于单一市场的首创者，而啤酒、饮料、鸡尾酒业务，则属于对存量市场的争夺，都极为不易。

三得利布局啤酒的时候，日本市场朝日和麒麟已经运营了大几十年，Super Dry和一番榨等品类格外强势，最终三得利凭借品类创新和有层次的品牌打造破局；

三得利布局茶饮之前，茶饮料全球首创者伊藤园凭借核心单品无糖绿茶遥遥领先，三得利用乌龙茶实现了差异化布局。

多元化，从来都是企业经营中最具争议的话题之一。战略管理之父伊戈尔安索夫说，没有任何一家企业，可以假定自己不受产品过时、需求枯竭的威胁。而竞争战略大师迈克尔波特则说，战略的本质，是选择不做什么。

那么，三得利屡次开辟新赛道，最后大多都能取得成功，最终从单一品类王者到全品类霸主，到底是如何做到的？

三得利懂得顺势而为。既能随时看到市场的新机遇，也能在传统业务遇阻时迂回竞争。最早布局红酒与威士忌，又在近年熬到了日威走红，都是商业智慧。

单一品类中，三得利渐渐摸索出了一整套运营方法。产品创新+本土化；渠道场景化，为推广威士忌，发明了嗨棒这种勾调方式，还用居酒屋渠道开展深度运营；拥抱大众消费+兼顾高端市场，让三得利获得了在规模中寻求利润的最优解。

三得利内部，采用类似于集团+事业部的机制。既能让各大业务部门充分享受集团的资源，也能做到尽可能独立运营，让团队发挥主观能动性。用现在流行的话来说，让听得见炮火的人做决策。

更重要的是，长期主义。其实，在三得利的发展过程中，屡次遭遇严峻挑战，最终还是凭借三得利基因，成功穿越周期。

酒业至暗时刻，为什么要看三得利？

这一轮中国酒类市场调整，波动之剧烈，持续时间之长，超出了大部分人的预料。

2026年1-6月，全国规模以上白酒累计产量167.9万千升，同比下降4.7%；20家A+H股白酒上市公司，上半年营业收入合计2004.4亿元，同比下降6.7%。

红酒、黄酒的长期挑战更加严峻。快消属性最强的啤酒市场，过去5年相对稳健、接下来也相对明朗，但总量问题始终未能解决，呈现出来的也是挤压式增长与结构性繁荣。

整个中国酒类市场，到了不得不思考出路的时候。传统路径阻滞，下一步，到底往哪里走？

此刻，三得利的故事，最值得中国酒业参悟。它是各大市场的单品之王，威士忌、啤酒、鸡尾酒、饮料，都有能打的大单品；它拥有多条业务曲线，拥有更多平衡规模、增长与业绩的可能性；相对于品类开创者这个身份，它似乎更擅长打存量之战。

关于产品结构：三得利不仅从一开始就规避了同质化问题；也擅长利用广泛布局的大众化市场来积累用户，再用高端产品来提升盈利能力。

在威士忌市场，用户们起初很难想象，浓郁醇厚的山崎、清醒淡雅的白州、轻盈香甜的知多，居然都来自于三得利；后来，将这三种风格合起来，居然成就了響。

角瓶走量，山崎、白州、知多、響等高端产品寻求利润，这种综合性的产品策略，成就了日本威士忌的独特竞争力。

关于创新场景：三得利创造嗨棒，形成与威士忌的绑定关系，是日本威士忌得以流行的重要原因。尽管中国市场有名仁深度绑定酒桌的崛起案例，但仍然是酒饮市场的边缘角落，想象空间有限。

关于品牌价值：三得利擅长将日本威士忌的稀缺性，包装为一种基于东方哲学的全世界都能理解的普世故事。就这一点来说，中国白酒仍然相对传统和固化，啤酒和红酒依然未能揭掉舶来品的标签。

关于年轻化：当酒精不再是稀缺品，年轻人先从酒饮中获得情绪价值到底是什么？日本威士忌曾通过长时间、接地气的品牌建设，将威士忌从老登专属扭转演绎为年轻人的最爱。这一点，中国酒类市场才刚刚进入醒悟阶段。要知道，低度化并非唯一选择。相对于更易饮，谁在喝，似乎更加重要。

关于出海：除了产品出海，资本出海同样重要。三得利借日本威士忌在全球市场的火爆，带动了本土市场的复兴；2014年斥资160亿美元收购美国Beam，将金宾、美格等酒厂收入麾下，一举进入全球烈酒头部阵营。

就这一点而言，中国的酒类巨头们，相对保守和失败。它们宁可把数千亿的现金拿来理财和分红，也并不想拿来拓展业务边界。

这或许是因为企业性质的缘故。不过，国资背景与市场化运作并不矛盾。只是，大部分企业缺乏华润这样的魄力和能力。

其实，从中国酒类市场的部分案例，已经看到了这种潜移默化的影响。

百润股份靠预调鸡尾酒做大规模，又开始布局威士忌，并且也做好了长期投入的准备。

青岛啤酒靠品类创新不断刷新竞争力，纯生、白啤之后又有轻干，啤酒节、啤酒交易所后又有啤酒加油站和啤酒速递局。

珍酒李渡不仅布局多香型、多品牌和多层次的白酒业务，去年推出牛市啤酒，接下来还会布局酒饮业务。

但是，在足够庞大的中国市场，这些仍然不够。中国酒饮市场的未来，需要更多产品、渠道、场景和资本运作，满足越来越复杂的市场，才能真正进入下一个周期。