作者 |餐饮老板内参 内参君

开业站在风口，也站在漩涡中心

近日，野人先生频频登上热搜，将一场舆论危机，做成了一次免费营销。

在成为热议品牌之前，这家公司已经存在了十几年。前十三年，门店始终没有超过100家；最近两年，它一口气开出了上千家。2026年9月，野人先生在全国的在营门店是1712家。在中国连锁冰淇淋品牌里，它排第二，仅次于进入中国市场34年的DQ。

随着门店快速增长，gelato这个小众的品类也走进了各地商场。

2026年，gelato也成了新茶饮行业跨界的香饽饽。据内参君不完全统计，今年以来包括喜茶、霸王茶姬等超12家头部新茶饮、咖啡品牌均在发力冰淇淋，推出近百款Gelato及衍生产品。喜茶以LAB独立店形式切入Gelato赛道寻找第二增长曲线；霸王茶姬5月首发Geelato系列，现已布局约200家门店；古茗全国首家鲜享店开业，入局 Gelato......

一位野人先生的加盟商透露，今年随着各大茶饮品牌都上新gelato，门店的业绩受到影响较去年有所下滑。

野人先生在一二线核心商圈基本完成布局后，其下沉市场的增长想象空间已不如预期。

此前，在南方某县城加盟野人先生冰淇淋的加盟商则表示，前期主要靠做活动热度非常高，刚开业时候，她的店铺一个月能达30万营业额，但现在能达到当时的一半销量就不错了。在县城，主要靠半价和买一送一活动吸引用户，一旦停止活动客流就会骤降。

野人先生站在规模的高点上，脚下也开始晃。

13年蛰伏

要理解这个品牌，还要回溯它的来时路。

2011年，32岁的崔建维做了两件看起来毫无关系的事。

第一件，是把自己的名字改成崔渐为，取的是渐渐有所作为。第二件，是在北京五道口开出了一家冰淇淋店（野人先生前身）。

那时的五道口不缺新鲜事物，但Gelato还是一个大多数中国消费者无法准确说出名字的品类。崔渐为也没有像后来那些新消费创业者一样，拿着一套漂亮的开店模型迅速融资、复制。他反而做了一件在同行看来很费解的事：店没多开几家，先跑去养牛。

团队在北京昌平建牧场，说服中国农业大学的养牛专家入伙，和院校一起做鲜奶实验，又建起牛奶杀菌工厂。牧场挤出的奶，要在两个小时内完成巴氏杀菌，再通过冷链送到门店。就这样，供应链一点一点搭起来了。

2015年，品牌在天津大悦城开出第一家真正意义上的Gelato店，定下了那句后来挂满全国门店的口号当天现做，分时售卖。

这句话后来挂在全国门店里，成为消费者最容易记住的标签。但在当时，它首先是一套麻烦的运营要求：原料要稳定，设备要可靠，店员要会制作，销量还要足以覆盖当天损耗。

品牌并没有因此迅速起飞。

2018年前后，门店接近50家，团队试着向外扩张，问题很快暴露出来：跨区域管理经验不足，供应链协同能力有限，消费者对Gelato也没有形成清晰认知。用崔渐为后来的话说，那次经历教会我们，餐饮是个重运营的行业，盲目扩张只会自乱阵脚。

踩过这个坑之后，品牌主动收缩拓店步伐，回来打磨门店模型。整整十三年，门店没有超过100家。

把门槛压低了

Gelato过去很难成为一门大规模连锁生意。

问题不只在于消费者认知，更在于设备和门店模型。进口凝冻机、恒温冷柜和配套设备价格高，门店投资重，又依赖现场制作和专业人员。只要单店销售没有达到足够规模，租金、设备折旧和人工成本就会迅速吞掉利润。

早年间，野人先生门店使用的意大利进口手工冰淇淋设备，一整套成本约50万元。崔渐为说，这个数字单设备成本就足以压垮中小品牌。

这意味着，早期的野人先生即使想快，也很难快起来。

直到国产设备逐步成熟，核心设备价格下降。崔渐为坦言，如今国产同类型设备仅需五六万元，设备门槛降至原来的十分之一。

硬件的门槛消失，意式冰淇淋第一次从一门依赖师傅和进口机器的手艺生意，变成可以被标准化复制的连锁生意。

野人先生等到了这个窗口。

它把供应链切成了两半：中央工厂负责原料预处理，把巴氏杀菌后的鲜牛乳制成冷冻奶浆，经冷链送到门店；门店只做最后一步，解冻，加入水果、坚果，上机器完成凝冻和出球。品牌还把奶浆的周转口径从最初的6个月，压缩到核心城市15天、主流城市45天，实际周转大多不超过一个月。

但这里有一个容易被忽视的问题：设备降价不是野人先生独享的壁垒，而是整个行业共享的红利。

国产设备让野人先生能够快速开店，也让更多独立品牌、供应链企业和茶饮公司进入同一个市场。它解决了野人先生的扩张问题，同时也降低了竞争对手的入场成本。

只招老手的加盟生意

野人先生真正起飞，是加盟通道打开之后。

2023年底试水加盟，2024年4月，野人牧坊正式更名为野人先生，加盟全面放开。

数据显示，野人先生2024年新开244家门店，2025年新增916家，到2025年底，门店数达到1189家。再往后是一条更陡的增长曲线：截至2026年9月，野人先生在营门店1712家，在中国连锁冰淇淋品牌中排名第二，仅次于进入中国市场34年的DQ。

野人先生没有把加盟做成一门面向普通创业者的生意，而是优先寻找经营过喜茶、霸王茶姬、1点点、名创优品等连锁品牌的成熟加盟商。

这套策略很现实。

品牌不需要从头教加盟商选址、招聘和管理门店，而是直接借用新茶饮行业多年积累的人才、组织和商业地产资源。表面上看，野人先生是在招加盟商；实际上，它是在收编其他连锁品牌训练出来的区域经营者。

这也是它能够快速扩张、同时避免加盟体系立即失控的重要原因。

一位华东的超级加盟商向媒体透露，她签约了21家野人先生门店，同时管理着十余家茶饮门店，年营收已破亿。一位西南区域的也向媒体表示，此前有开过十几家名创优品、蜜雪冰城门店的加盟经验，一次性加盟了野人先生多家门店。

这套模式的本质是，品牌把运营的任务，交给那些已经证明过自己的人。崔渐为用一个具体的例子来说明成熟加盟商和小白的区别：比如店长的薪资。市场上5000块，我们建议你给到7000。小白会觉得，凭什么？我5000就能招到人。成熟的加盟商就知道，多给2000，他能给你多挣回1万。

有意思的是，餐饮零售加盟模式成熟的过程，也是野人先生沉潜于供应链及设备研发的那些年。在自身模式打磨成熟的时候，又有一群合适的人来做这个事情，可以说是天时地利人和。

但超级加盟商并不天然等于安全。

成熟加盟商比普通加盟商更懂经营，也更懂算账。一旦单店收入下降、促销依赖加重或者回本周期延长，他们撤退和切换品牌的速度，也可能比普通加盟商更快。

野人先生依靠成熟加盟商提升了扩张效率，却不能因此免除单店盈利的考验。

真的是贵价吗？

野人先生的价格体系，既巧妙，又充满了风险。

菜单上，经典口味28元、开心果38元，先把高端Gelato的心理预期立住；实际上，平台券、直播次卡、买赠活动一叠，十几块钱就能到手。比如之前门店有过20块8两杯的活动价，88元五次卡折下来，一杯不到18块，新店开业时甚至出现过19块9买双拼。

妙处就在这儿，同样是花十几块钱，买一份本来就是这个价的甜品，和买一份原价二三十的冰淇淋，感受完全不同。后者多了一份占便宜的快乐。这套玩法，其实也是茶咖品牌早就玩明白的。菜单负责撑住形象，优惠券负责把人拉进门。

支撑菜单价的，是一套说得通的成本故事，也是一套撑得起打折的利润结构。崔渐为曾在接受澎湃新闻的采访时表示：（野人先生）毛利确实是60%左右。这在餐饮行业是比较合理的利润空间。

但这个定价也存在风险。一旦优惠减少，消费频次可能下降；一旦长期促销，原价又会逐渐失去可信度。所谓高端心智、大众成交，短期是增长工具，长期则可能变成品牌定位的裂缝。

未来不是继续开店那么简单

过去两年野人先生在加速抢点位、扩门店、建立规模。下一阶段品牌的核心任务，或许将变成提高单店质量和品牌黏性。

它至少需要跨过三道关。

第一道是单店模型。千店规模之后，品牌不能再主要依靠新店开业制造增长。成熟门店的销售水平、淡旺季波动、促销依赖程度和加盟商回本周期，将决定扩张能否持续。

第二道是价格心智。野人先生需要逐步减少消费者对半价、次卡和买赠活动的依赖，否则门店越多，促销成本和品牌折损越大。

第三道是季节性。冰淇淋天然存在淡旺季。野人先生虽然新增了蛋糕等品类，但收入占比主要还是来自gelato，这也意味着它必须依靠产品结构、门店场景和会员运营，独立解决冬季收入问题。

野人先生过去十三年的慢，证明了它能把一件事做深；最近两年的快，证明了它能把一套模型复制出去。

但是决定它能走多远的是，当风口、折扣和加盟热情逐渐退去，消费者是否愿意复购。