“钱花了，人也招了，为什么还是做不出来？”

作者丨王瑞昊

编辑丨李雨晨

一位传统车厂高管曾向雷峰网回忆，疫情期间，他所任职的车厂负责人去了一趟苏州博世。

那时车企都在忙着保供。按照他的记忆，这位CEO级的负责人为了一项主动安全系统的供应，在那里守了几天，最后既没见到负责人，也没能保供成功。

走出博世时，他长叹一口气：“到底谁是甲方，谁是乙方。”

他记住了这件事，这件事也让这家传统车厂下定决心：最关键的东西，一定要自己做。

传统车厂做智驾，故事往往就从这样的决心开始。但往后走，有的公司等来了量产，有的公司只等来了一轮又一轮组织调整。

钱花了，人也招了，为什么还是做不出来？几位智驾负责人和长期服务车企的专家，把问题指向了两个地方：钱能不能持续投，真正懂技术的人能不能做主。

01

投钱时犹豫，用人时猜忌

汽车行业并不缺关于智驾自研的豪言。真正启动之后，大厂管理层却很容易回到熟悉的节奏：先投一点，看看效果，再决定下一笔钱。

长期深耕汽车行业的猎头王鹤（化名），从他服务过的技术专家的经历中，看到了这种变化。在他的观察中，最初的投入没有想清楚总盘子，采取的是“先投一点试一下吧，然后再一点一点地投”。

迟迟不出成绩，管理层开始追问钱花在哪里。随后，原本的研发问题变成审批问题。

“盯了之后所有审批都卡，卡了之后所有节奏都变慢，最后一步一卡。”王鹤说。

在他看来，这种管理方式让智驾研发陷入了一个循环：效果不好，收紧投入；投入收紧，进度更慢；进度越慢，越难获得下一轮支持。

对于习惯了按项目核算成本的车厂，这种做法看起来合理。但智驾需要先砸钱建系统能力，再不断迭代。

一位曾服务过传统车厂的智驾高管陈小同（化名）说，传统主机厂往往缺乏AI能力，以及数据闭环的基础设施。招来算法人才之后，数据采集、训练、测试和工程交付也得跟上，任何一个环节缺位，单点突破都很难变成整车体验。

只肯为几位专家付钱，却不愿意为一整支队伍付钱，也是同一种犹豫。

“他们可以给三五个人付高工资，舍不得给五十个人付高工资。”陈小同说，“你这个事本来是一个1000人去干的事，或者至少500人干的事，你找5个人肯定拉不动。”

投入的规模和节奏，都得与目标匹配。管理层如果没有这层认知，就很容易一边压缩基础投入，一边要求团队尽快追上头部。

更麻烦的是，有的企业确实花了钱，也招进了不少优秀人才，东西仍然做不出来。

问题卡在中间。

王鹤接触过一些从车企离开的技术牛人。在他的描述中，这些人来自清华、北大等高校，薪酬并不低，但管人的仍是沿着旧体系、靠资历升上来的“老人”，其中部分人的学历和技术训练，与新业务所需的知识结构有明显距离。

学历当然不能直接等同于能力。但技术已经转向AI，掌握资源、决定方向的人如果没有更新认知，下面即使坐满博士，也很难自动长出一套智驾系统。

这些“老人”普遍有个问题，是不会用人。

外招的技术牛人往往擅长某个具体技术方向，需要被放进清晰的整体架构中。上面要知道当前瓶颈是什么，该让谁去突破，突破之后又如何进入量产系统。

如果各部门各做一套，技术路线来回变，研究成果就可能迟迟找不到落点。等到考核时，管理者又反过来追问：你每天到底做了什么？

人很忙，论文和汇报也不少，真正能够上车的成果却有限。公司付出了高薪，员工也消耗了时间，双方都觉得吃了亏。

还有一个更深层的问题，是有些“老人”不愿意让“新人”做出来。

在王鹤看来，部分“老人”担心，新人的技术能力和履历已经更强，一旦再拿出成绩，自己的位置就会受到挑战。

他描述某家的组织状况是：新人负责业务结果，招聘、用人和行政管理却仍掌握在老人手中。“事情交给你，资源未必跟着交给你。”

于是，技术争论很容易演变成位置之争。谁的方案被采用，谁的团队得到预算，谁就可能获得更大话语权。成果尚未出现，内部先开始争夺成果的归属。

陈小同对此的判断很直接：“我觉得传统车企最大的问题之一，就是人才更迭太慢。”

他认为，原有员工继续享受公司的福利没有问题，但关键技术岗位需要让真正具备能力的人接上来。

这也解释了，为什么挖来一个明星高管、再招一批名校毕业生，经常不管用。

陈小同强调的是梯队：前面有引路人，中间有能理解方向、拆解问题的明白人，再带动下面有执行力的人。缺了中间这一层，负责人很难把方向贯彻下去，年轻人的能力也接不到产品上。

有些车厂还喜欢让几支内部团队互相竞争，再与供应商竞争，希望从中挑出赢家。陈小同认为，这会让系统复杂度极高，让研发团队难以聚焦。

最后，原本应该用于训练模型、解决量产问题的精力，被花在了证明自己、争取预算和协调部门上。

钱没有真正投透，人也没有真正用起来。智驾就这样被困在了组织里。

02

做出来的几家，做对了什么

传统车厂并非没有做出过成果。上汽就是一个很好的例子。

2021年前后，上汽从华为车BU引进一位技术高管，由其出任研发总院首席科学家，主导飞凡汽车的智驾开发。

雷峰网了解到，这位高管领导的团队曾在上汽做出过东西，只是后来受到排挤，团队未能延续下来。“这里面其实挺可惜的。”一位知情人士说。

据公开报道，上汽飞凡的PP-CEM团队曾将Rising Pilot方案落地到R7、F7，随后面临转岗、调整。上汽早期的自研，确实距离量产环节，只差临门一脚。

这个案例值得被追问的是，一支已经拿出成果的队伍，为什么没能把积累继续做下去？技术能力形成之后，仍可能被组织变化打断。

极氪则提供了另一个样本。

它是传统车企体系中，真正意义上将智驾自研干成功的企业。

2021年下半年，华为自动驾驶团队创始人、自动驾驶研发部原部长陈奇加入极氪。2023年底，极氪007搭载自研浩瀚智驾上市；2024年，能力继续从高速向城区推进。

极氪智驾自研得以成功量产，首功是时任极氪CEO安聪慧对下面团队无条件的信任。

一位吉利高管曾形容过安聪慧的用人风格：“安总在上面给你撑把伞，让你放手去干。”

这种信任尤为关键。传统车厂内部关系复杂，新团队尚未拿出成绩，就可能先受到猜忌。各种质疑传到高层耳中，很容易动摇管理者的判断，让团队在打出第一场胜仗之前，就失去继续做下去的支持。

安聪慧愿意排除杂音，大力支持陈奇团队，除了相信陈奇的能力，也因为他清楚，做好智驾有多难。

据了解，陈奇负责搭建的团队，已经是吉利智驾自研的第三代团队了，而每一代的发起人都是安聪慧。经历了前两次的折戟，他太清楚智驾自研的不易了，也更能理解一支新团队需要怎样的耐心和支持。

（关于吉利智驾自研的三代人变迁史，欢迎添加作者微信jinyuan-0428交流）

好在事不过三，陈奇这一代团队得以让安聪慧对智驾自研的执念有了回响。

事后来看，极氪智驾自研成功走向量产，在于两个人，安聪慧提供了信任和授权；陈奇则把人才、数据、工具和开发流程组织起来。

近期，长安汽车历经三年成功量产“天枢领航”智驾系统，核心也在于人。

长安汽车智驾负责人是陶吉，他是百度自动驾驶元老，一位名副其实的技术大牛。

长安能做成智驾，同样是决心、授权与负责人能力的结合。

2023年9月，陶吉选择加盟长安汽车。在此之前，他一直在创业和加入主机厂之间犹豫。

据了解，时任长安汽车总裁王俊在招揽陶吉时，姿态放得很低。他对陶吉说：“今天你先过来帮我，明天我一定支持你把具身智能在长安汽车落地。”

这句话打动了陶吉。此后，王俊也开始兑现承诺，在大大小小的战略会上反复提及具身智能，推动这件事进入长安的规划。

进入实际工作后，从招聘、搭团队到确定技术方向，陶吉都获得了很大的自主权。这背后，是时任长安汽车董事长和总裁的充分授权与信任。

把极氪和长安的案例放在一起看，一号位的决心和技术负责人的能力，缺一不可。前者要愿意投入、敢于用人，也要承担试错的风险；后者则要拿出产品，接住这份信任。

传统车厂做智驾的最大症结，就在于能否让真正懂技术的人做主，并给他足够的时间，把事情做成。

本文作者长期关注自动驾驶和车圈的人与事，欢迎添加微信 jinyuan-0428 交流讨论。