读书介绍：

赫尔默既在职业生涯中一直受益于从动态战略力量研究中获得的对商业价值的理解，由此开发出完整战略工具包，其中就包括7种战略力量：规模经济、网络效应、反定位、转换成本、品牌效应、垄断性资源和流程优势。

如果说决定投资胜负的是阿尔法收益，不如说决定胜负的最终还是企业关键的“战略7力”。

本刊特约 姚斌/文

当我们将汉密尔顿·赫尔默的《战略7力》视为复杂经济学的一个组成部分时，它的潜在价值就开始出现了。

赫尔默既是斯坦福大学商业战略学教授，又是战略资本首席投资官和联合创始人。他在自己的职业生涯中一直受益于从动态战略力量研究中获得的对商业价值的理解，由此他开发出完整战略工具包，其中就包括7种战略力量。这7种战略力量就是规模经济、网络效应、反定位、转换成本、品牌效应、垄断性资源和流程优势。

赫尔默对战略的具体内涵，可以归结为“做正确的事和正确地做事”，即战略是一种思维，也是一种能力。任何成功的企业都离不开关键的战略决策，但这些选择很有限，而且通常是在快速变化的巨大不确定性中做出的。结合赫尔默的战略经验，每一种战略力量都足以成为一家伟大公司的基石。但如果下错了关键的几步棋，那就将面对一个持续的痛苦，甚至是彻底的失败。如果一家公司没有7个战略力量中的至少一种，那么就可能缺乏可行的战略，很容易受到攻击。因此，为了做出正确的选择，我们必须调整战略以适应具体情况。

“战略7力”的简要内涵

规模经济是指通过扩大规模，降低单位成本，让企业获得竞争优势，从而阻击跟随者的挑战，保持原有的市场份额不被蚕食。为了获得第一种战略力量，企业必须追求一种能够实现规模经济（产业经济）的商业模式，同时提供一种具有足够差异和魅力的产品来吸引客户，并获得相对市场份额（竞争地位）。规模经济之所以会被引向战略力量，是因为战略力量是一种配置，即使面对高强度的竞争环境，也拥有创造持久显著的差异化回报的潜力。

英特尔微处理器就是一个很好的例子。英特尔在微处理器业务中建立了规模经济，在很长一段时间里，它在该领域受到AMD的不懈挑战，结果英特尔的业务一直很出色，而AMD却陷入苦海中——英特尔随时都可以依靠其规模经济的优势来击败AMD。然而，在高度变化的市场中，战略力量通常需要一段时间才能准确地通过现金流体现，因此投资者的预期可能会上下波动。

在探讨战略力量时，赫尔默一直谨慎地将其描述为创造价值的潜力，但这种潜力只有在与卓越的执行力相结合时才能实现。战略的唯一目标是提升企业的潜在价值。战略力量的回旋余地越大，就越有助于规模经济领先者保持长期的市场地位。网飞的成功始于它在重要市场中开辟了一条通往战略力量的路径，这一新战略的成功基石是转向独家和原创内容，这就使网飞利用网络经济奠定了成功之基础。

网络作用是指现有客户的价值随着新客户的增加而增加。这一战略力量的条件与规模经济相似，区别在于企业的目标是用户基数而非销售风格。谁在早期把产品做对，谁就能以最快的速度跑马圈地。战略力量确保企业在未来很长一段时间内获得超高回报，从而提升企业价值，这一点可以体现在收益和壁垒上。当手握众多有价值的用户后，挑战者会因高昂的代价而不得不退出竞争。以领英为例，其人才解决方案的价值来自它的用户数量，所以领英可以比用户较少的竞争对手收取更高的费用。像脸书、领英这样公司的成功，都是基于它们提供的服务对用户的价值，而这种价值取决于其他用户的存在，这是网络效应的核心特点。

具有网络效应的行业往往拥有三个特征：赢家通吃、网络边界和决定性的早期产品。其中的“赢家通吃”就是拥有强大网络效应的市场通常有一个临界点，即一家公司获得了一定程度的领先地位，其他公司就会认输。参与挑战会带来巨大的亏损，游戏只能就此结束。例如，即便是像谷歌这样实力和财力雄厚的公司，也无法凭借Google+取代脸书。如此，由网络效应引发的战略力量就会确保企业在未来很长一段时间内获得超额回报，从而提升企业价值。如果一家公司对网络效应有预期，那么战略上的当务之急就是比任何竞争对手都迅速扩大规模——如果另一家公司在它之前到达临界点，那么游戏就结束了。

反定位是指当新进入者采用一种更优秀的商业模式时，在位者放弃通过模仿阻击新进入者。于是，就开创了一种新的、更优的商业模式。从诺基亚到柯达，无数案例说明，“尾大不掉”的行业霸主不敢轻易创新商业模式，这就为新入局者提供了战略创新的先机。这个战略力量是赫尔默作为企业战略家和股票投资者经常观察到的一种人们普遍不太了解的动态竞争博弈。他承认，这是他最喜爱的战略力量。但反定位并不是一家企业都有的战略力量，现实中往往有很多挑战者同时采用反定位与在位者抗衡。

反定位的核心在于发展一种新的商业模式。随着时间的推移，这种模式有可能取代旧模式。它具有破坏性。但是，反定位不同于颠覆性技术。因为颠覆性技术没有传递有关战略力量的信息，它不能说明企业价值。柯达对抗数字成像，这是颠覆性技术，但不是反定位；In-N-Out对抗麦当劳，这是反定位，但不是颠覆性技术（不存在新科技）；网飞流媒体对待HBO有线电视，这既是反定位，又是颠覆性技术。一位合格的反定位挑战者必须利用在位者优势背后的劣势，正是这种优势背后的劣势促进了新模式的连带损害，即反定位壁垒。

转换成本是指客户因转向另一个供应商进行额外采购而导致的预期价值损失。转换成本并非是由一家企业独享的战略力量，所有企业皆可享受其受益。IBM和甲骨文都是SAP的竞争对手，而它们同样受益于较高的客户留存率和转换成本效应。随着市场越来越成熟，所有参与者都可以清晰地察觉转换成本的收益，并计算获得客户的价值，这往往会导致企业为获取新客户而加剧竞争，从而抵消获得新客户的收益。若想获得转换成本，必须首先拥有一定数量的用户基础。因此，企业要获取价值，主要通过在这种破坏价值的定价套利发生之前抓住客户。

转换成本的强度源于所有参与者面临的“产业经济”。只有当你有客户时，才会产生潜在的收益。因此，转换成本的竞争地位是二元对立的：你要么有客户，要么没有客户。然而，转换成本的优势可能会被技术的改革席卷，这就是为什么SAP和甲骨文竭尽全力确保它们不会被基于云的应用程序超越。比如，惠普不是唯一一家销售服务器的公司，客户可以很容易地转向戴尔或IBM。因此，随着订单的积压，惠普就开始损失客户。惠普的经历完美地证明了高转换成本以及围绕这种迁移计划的令人生畏的不确定性。

品牌效应是指一件客观上与其他产品相同的商品，由于卖家的久远历史而具有更高的价值。类似于蒂芙尼的战略力量就在于品牌效应。品牌是一种资产，可以传达信息并在客户心中唤起自己的情绪，使其愿意为产品付费。一个强大的品牌只能通过长时间的强化行动来创造，这本身就是关键的壁垒。品牌效应的壁垒是滞后性和不确定性的。品牌稀释会威胁到品牌力，因为它会“重置滞后时钟”，迫使公司重新启动建立客户好感度的缓慢而不确定的过程。因此，企业需要专注和勤奋来引导品牌的发展，并确保所创造的声誉与所产生的价值保持一致。

企业的最大陷阱在于通过推出背离或损害品牌形象的产品来削弱品牌。品牌效应是一种非排他性的战略力量。事实上，一个直接的竞争对手可能拥有同样有影响力的品牌，且目标客户一样，例如普拉达、路易威登和爱马仕。然而，所有拥有品牌效应的企业，仍将获得高于没有品牌的竞争对手的回报。时间决定了一个企业的竞争地位。经过很长一段时间，通过持续的创新地定位，在客户心中培养出一种超越产品客观属性的好感。随着企业生命周期的延长，较弱的竞争对手越来越落后，因此它追赶较强的公司的难度也会越来越大。最弱的挑战者没有品牌力。

垄断性资源是指以有利的条款优先获得可提高企业价值的令人垂涎的资产。“令人垂涎”一词表示许多人预期该资源将创造价值。只有垄断性资源才能创造更好的产品和服务，这其中不仅包括资金、专利、技术、人才，也包括可持续运营的能力。垄断型资源可以以各种形式出现，提供不同而独特的收益。例如，它可能是优先获得一项有价值的专利，比如一种重磅药品的专利。它可能是一种必要的投入，比如水泥生产上对附近石灰石资源的所有权。它还有可能是节约成本的生产制造方法，比如博士伦的软隐形眼镜旋转成型工艺。

皮克斯拥有三位创业天才：约翰·拉塞特、艾德·卡特姆和史蒂夫·乔布斯。早在1988年，拉塞特就凭借皮克斯动画短片《锡铁小兵》获得了奥斯卡奖。而乔布斯的“现实扭曲力场”，则让一切成为可能，他对皮克斯的崛起至关重要，因为仅仅把他看作皮克斯的长期资金来源完全低估了他的贡献。于是，皮克斯独占了这群才华横溢、久经沙场的老将。更重要的是，皮克斯的“智囊团”是皮克斯成功背后的持久力量源泉。像皮克斯这样的企业拥有大量对成功至关重要的资源，这种垄断性资源带来了不同寻常的卓越成果。

流程优势是指企业通过优化组织流程，提升产品属性和降低成本获得双重收益。流程优势需要长期持续建立，因此非常稀缺，很难被对手模仿。丰田汽车的“丰田精益生产体系”（TPS）就是典型的案例。丰田汽车几十年来的股价不断上涨，造就了一家市值超过2300亿美元的公司，这就是战略力量最终的指标。

流程优势与战略学的发展有着重要的交集，迈克尔·波特很早以前就坚持表示“卓越的运营不是战略”。这个观点与赫尔默的假设一致：容易被模仿的改进举措不是战略，因为它们不会增加战略基本公式中的长期差异化利润率或长期市场份额，而这两个指标是长期均衡价值。收益是流程优势的一个关键点。如果发展出一种新的、复杂的流程，在一定时间内，使自己变得不可模仿，就能在较长时间内提供显著优势。

流程优势的收益，即自下而上的大幅改进是卓越运营的核心。流程优势除了给企业带来收益，其很少出现的原因是其形成壁垒的稀缺性，既通过坚持不懈的长期努力对流程持续改进的能力。这种形成壁垒的能力是很稀缺的。卓越运营一般来说对建立某种类型的战略力量具有深远的意义，但仅仅是卓越的运营并不足以使企业获得竞争优势。

“战略7力”的可观回报

7种战略力量就是一个强有力的战略指南针，它涵盖了所有地区所有企业的一切有吸引力的战略方位。无论竞争对手多么努力，只要拥有一种或多种战略力量，其业务就会处于理想状态并持久的产生现金流。而如果不具备任何一种战略力量，其公司就势必面临风险。

当赫尔默在2003年成为网飞的投资者时，他的投资假设有二：

首先，网飞的DVD租赁业务具备战略力量。它用反定位对抗实体公司百视达，同时用流程优势及适度的空间分布规模经济对抗其他试图模仿自己的DVD邮寄公司。

其次，网飞的战略力量没有得到投资界的认可。网飞轻松地击退了其他类似的竞争对手，同时也在与百视达的激烈竞争中获胜，其结局正如任何企业战略家所希望的那样明确：2010年9月23日，百视达宣布破产。这个先前雄心勃勃的竞争对手戏剧性破产证明了赫尔默假设的反定位的效力。网飞终于直面波特教授所述的令人不悦的事实：卓越的运营不是战略。

网飞意识到“内容”才是问题的核心，优秀的内容最终代表了任何流媒体的核心价值主张。将Epix加入网飞不断增长的流媒体内容库，成为这些内容优秀内容的唯一互联网发行商，标志着网飞作为互联网娱乐平台领先者的崛起。这一举措改变了游戏规则。独家内容的价格是固定的，这意味着一些影视内容不再有可变成本。突然之间，网飞相对于其他流媒体公司的巨大规模优势带来了改变。然而，Epix在2012年9月4日终止了与网飞的协议，转而与亚马逊签约。

接着，网飞迈出了重要的下一步，即制作原创内容。它借鉴了HBO的做法。多年前，HBO向原创内容的转变确保了它作为付费有线电视巨头的地位。网飞在《纸牌屋》上投入了1亿美元，击败了HBO、CBS和娱乐时间。作为回报，网飞获得了越来越多的订户和无数奖项，包括9项黄金时段艾美奖提名。这不仅使网飞获得了可观的收益，还加固了它通向胜利的壁垒。原创作品是一项固定成本，这既保证了强大的规模经济，也永久地改变了网飞与内容供应商的谈判地位。

于是，原创作品成为网飞战略的核心。这种强劲战略创造的价值令人震惊。网飞的股价上涨了近100倍，最终市值达到约500亿美元。然而，这种上涨显示了最初存在的不确定性。今天的网飞市值更是超过了3800亿美元。但在网飞成功之前，它的价值潜力对投资者是模糊不清的。这不是因为投资者缺乏考虑或消息不灵通，而是因为“通往战略力量的道路”不仅是未知的，还是不可知的，甚至对网飞的管理层也是如此。要评估哪些道路是值得走的，我们必须首先找到理想的目标。而7种战略力量的用途正是如此，它列出仅有的7个是值得考虑的目标。

网飞推出了一项吸引人的新业务，从而奠定了它的竞争地位。它在成本结构中最大的部分内容从可变成本转化为固定成本，通过创造规模经济巩固了战略力量。这些意义深远的突破永久地将流媒体从一个毫无吸引力、竞争激烈的大宗商品业务转变为一个有利可图的现金流生成器。这就是所谓的开辟一条“在重要市场中持续获得战略力量的途径”，再次证明了在商业中行动是战略的第一原则。成功需要一家企业坚持不懈、适当地改变以适应环境的需求。这通常需要很长时间，一路也很曲折坎坷。

7种战略力量的目标就是确保企业获得更多收益，但真正决定市场规模的是客户体验的增长。在网飞的流媒体案例中，如果客户对这种新模式没有积极响应，那么任何创建战略力量的机会都会化为乌有。史蒂夫·乔布斯以创造“精彩绝伦的产品”而闻名。这不是出乎出于异想天开，而是深谋远虑的结果。创新不仅打开战略力量的大门，还推动了市场规模。高度变化中的创新导致的“价值时刻”的到来，提供了企业提升市场规模和战略力量的可能性。

7种战略力量适用于所有地方和公司。此外，它建立在基本商业价值的基础上，这也涉及一大批投资者。阿尔法收益（个股收益与大盘指数收益的差值）取决于半强度有效市场假说的例外情况，即投资人需要明显的信息优势。7种战略力量在这些情况下没有提供这种优势。但是，7种战略力量可以穿透信息不透明的模糊之景。信息不透明的主要原因是高波动性：如果一家企业处于快速变化的环境中，那么投资者面对的信息往往有更高的不确定性，与未来的自由现金流有关。但这种高波动性也导致了“价值时刻”的波动。

那么，赫尔默是否获得了阿尔法收益？根据他的自叙，在他进行的20年投资中，总回报率有14年超过市场平均回报，有6年落后于市场。在他进行自主投资的这些交易日中，他获得了每年24.3%（经过风险调整）的平均回报率，而标普500的年平均回报率为14.9%。这就意味着，7种战略力量在过去的很长时间内，给他带来了非常可观的回报。如果说决定投资胜负的是阿尔法收益，不如说决定胜负的最终还是企业关键的“战略7力”。

（作者系资深投资人士）

本文刊于05月17日出版的《证券市场周刊》