出品 丨 搜狐汽车·
作者 丨 胡耀丹
“规模（大）并不一定意味着实力强大。”
他建议，重点应该放在有机增长和打造强大品牌上，而不是仅仅通过收购其他公司来获得市场主导地位。
在三个月后，这家全球最大的车企宣布，将以330亿美元的价格将其最重要的供应商之一丰田工业私有化。
整合的欲望正在蔓延，全球车企正在进入新一轮整合周期，吉利、广汽、上汽、丰田、通用等车企都参与其中。
搜狐汽车梳理全球车企历史上的四次整合发现，和过往海外车企的“扩张性整合”不同，这轮智能电动化驱动的全球整合中，海外车企呈现出强烈的“防御性”。不仅涉及规模上的“量变”，更要求车企在“量变”基础上产生“质变”，这可能将重新梳理全球车市的牌桌。
01 整合风起
收购丰田工业，这是丰田历史上最大规模整合动作之一。丰田章男对本田、日产整合失败的评论，为这一动作更添了几分神秘。
回首丰田进行过的四次体系调整，第一次助力日本战后建立工业体系。打造了“家族系”集团的模式，通过专业化分工和协同快速追赶。
第二次进行全球化扩张，应对全球汽车市场的竞争。形成品牌清晰区隔，减少雷克萨斯品牌地区差异，强调体系化行动。
第三次打造“全球标准化”，应对竞争压力，以及2008年金融危机中暴露的组织体系臃肿问题、2009年的召回丑闻。
“我们追求增长太快，忽略了品质与管理。”丰田章男在2010年美议会听证会上痛陈教训。TNGA（Toyota New Global Architecture）随即诞生，目标是提升产品开发速度与零件通用率，底层逻辑是通过规模，兼顾质量与速度。
时间来到2025年，丰田再次做出体系调整大动作。这一次，这家总部地理位置毗邻中国的全球最大车企，做出了和中国车企类似的抉择——整合。
丰田工业是丰田汽车的供应商，但却是丰田集团的创始公司。1926年，丰田工业成立，1937年其汽车部门独立为丰田汽车，二者通过交叉持股维持利益共同体。
今年6月，丰田集团宣布将以 4.7 万亿日元（330 亿美元）的价格将丰田工业公司私有化，这被认为将增加创始家族的掌控力。外媒指出，丰田的举措正值全球汽车行业重大重组时期，各公司都在根据不断变化的市场条件重新评估其制造战略。
与丰田有相似的是，中国车企目前正处于横向整合期。
“面对激烈的市场竞争和日益复杂的经济环境，我们将审时度势、根据《台州宣言》精神，持续推动汽车业务整合，回归一个吉利。”2024年9月，吉利控股集团董事长李书福喊出“回归一个吉利”
今年6月在舆论场上唇枪舌战的中国车企，在整合战略上惊人地整齐划一，上汽、长城等车企均有整合动作。看似冷眼旁观的欧美系车企也有调整，主要进行了市场、业务收缩。
美系车中，雪弗兰品牌多次被传“将退出中国”。据媒体报道，雪佛兰尚未SORP（常规生产启动）的项目已全部被无限期延迟，同时通用也决定对道朗格进口业务进行重组。
这样的场景似曾相识。
在这一轮新的变革之中，通用、福特在中国市场仍然延续了过去的收缩战略。早早迈出退出中国市场步伐的Stellantis本身是整合的产物，希望通过规模效应和多元品牌“全球争霸”。但近年来，收到电动化等多方面冲击，Stellantis又有收缩趋势。此前，其被传出有意出售旗下克莱斯勒、阿尔法·罗密欧、玛莎拉蒂等多个豪华汽车品牌。
02 架构整合新战役
要形成合力，不只是要进行对外品牌的整合，还要进行对内架构的整合。这是国际车企曾在过去百年历史中走过的道路。
“（大众集团的）MQB可能是过去25年来汽车行业最重要的一项创新。它确实改变了游戏规则。”
上世纪90年代，大众汽车集团、通用汽车、雷诺-日产联盟等拥有多品牌的汽车集团，几乎都还没有形成多品牌共享研发、采购的架构。
2008年遭受金融危机等冲击后，情况发生变化。大众强化“品牌集团制”，将品牌划分为核心、豪华、超豪华等板块，通过车型平台进行架构整合。随后，MQB平台拉开了大众平台化造车的序幕。
与之类似，在相近的时间段内，通用重视品牌间的协同，建立“全球平台中心”进行研发整合。雷诺-日产逐渐共享研发中心与采购体系，但组织管理仍分裂。
那时候的中国车企，仍然身处多品牌混战之中，为数不多的协同，是吉利、沃尔沃建立了“独立运营+协同研发”模式。
2024年，中国汽车销量在全球范围内已经分得约35%的份额，比亚迪、吉利汽车闯进全球车企销量排行榜前十。
“广汽必须吃改革饭，走改革路。”2024年11月，广汽集团董事长、总经理冯兴亚铿锵有力的一句话，拉开了广汽集团的改革大幕。
进行了品牌整合的吉利，同样有架构整合动作。吉利控股集团首席执行官、吉利汽车控股有限公司副主席及执行董事李东辉表示，吉利汽车拟与极氪智能科技合并后，研发协同预计带来每年十亿元节省，在联合采购上，去年初步尝试已在原预算基础上实现数十亿元成本节省。
如果说进行公司治理组织结构的调整，是中国车企在“补课”。那么进行智能化研发、应用架构的协同，就是中国车企在“超车”。
在被称作“全民智驾元年”的2025年，中国车企在智能化上的步伐，逐渐在从“技术领先”但不同技术路线、方案割据的时期，迈向大一统时代。
首先是整合团队，
国际车企目前在落地可商用化的智驾技术上，仍然处于追赶阶段。此前，大众集团启动了软件部门CARIAD的裁员，这被认为与其自研受挫有关。
03 洗牌的可能
这轮汽车行业迈入新能源智能化后的首轮整合周期，与过往全球车企经历的整合有着明显区别。
与丰田汽车曾经的三次体系调整步伐趋于一致，全球车企其实都经历过类似的三次调整。
在第一次调整（战后重建，开启全球化）、第二次调整（全球化加速）中，全球车企以扩张为主，基本完成了建立制造、经营体系，以及全球化扩张这两项任务。
但在第三次调整中，整合开始成为全球车企的主旋律。
一个颇有意思的数据是，1997年-2024年，全球汽车产量有两个“谷底时刻”，一次是在2009年，一次是在2020年。
这为第四次全球整合提供了整体数据上的解释。当然，更具冲击力的一则数据是全球汽车市场的新能源渗透率，该数据在2010年-2023年极速爬升。
这表现出，全球汽车市场大盘在2020年开始面临和2009年类似的挑战。与此同时，传统燃油势力的份额，遭到新能源势力的瓜分。
如果简单将丰田、大众、福特等跨国车企归类于“传统燃油势力”，而新能源势力又以中国车企为代表。中国力量与海外力量之间“此消彼长”的关系，更加清晰。
根据公开数据计算，2010年，中国汽车销量占比约为25%。到2024年，中国汽车销量占比约上升至35%，销量体量增长了超过1300万辆。
在这轮整合中，中国车企在扩张中整合，提高竞争力。气势汹汹的中国“新势力”，也成为了促进跨国车企整合，从而守住传统市场并换得转型时间的“加速剂”。
正在进行彻底整合、组织进化的中国车企，不免让人想到三十年前，海外车企正是在组织体系变革中，实现高度全球化，开启了“全球争霸”。
三十年河东，三十年河西。
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