VRIO模型，价值链模型

分析企业的竞争力和竞争优势，需要在外部行业环境分析的基础上，进一步对企业内部进行分析。虽然外部行业环境提供了机会和挑战，但企业只有通过构建内部的资源和能力，才能抓住机会、应对挑战，进而在竞争中占据有利地位。因此，有必要对企业内部环境的分析框架进行整理，以用于全面评估企业的核心竞争力和竞争优势。

资源基础观（Resource-based View, RBV）是一种以企业内部资源和能力为核心出发点，用于分析企业竞争优势的主流理论框架。资源基础观的核心是VRIO模型，由四个依次递进的准则构成，分别是价值性（Value）、稀缺性（Rarity）、难以模仿（Inimitability）和可组织性（Organizational）。其启发之处在于：有价值的资源只能带来竞争均势，稀缺的资源能够带来暂时的竞争优势，而只有难以模仿的资源才能构成可持续的竞争优势。资源基础观与巴菲特的“护城河”概念在本质上相似，都强调企业长期盈利能力来源在于其内部资源和能力。

本报告梳理了《竞争优势》《战略7力》《巴菲特的护城河》等书中提到的难以模仿的资源，并将其分为垄断性资源和积累性资源两类。垄断性资源包括受法律保护的专利、特殊的原材料途径、极佳的地理位置、足够规模的用户网络等，具有天然排他性，因此难以模仿；积累性资源包括品牌、技术诀窍、流程优势等，虽然可以模仿，但是具有时间不可压缩性，模仿者即使投入更大的资源，也难以在更短的时间构建同样的优势。

在进行资源分析时，需要识别企业价值链的关键环节，而后逐一考察每一环节所蕴含的资源。本报告以家电企业进行示例：价值链主要由研发、制造、销售、服务、品宣等环节构成，其中规模是一个有价值但不稀缺的资源，渠道覆盖是一种稀缺但容易模仿的资源，而产业链纵深、隐性知识、销售流程和品牌是四个难以模仿的资源。

在市场波动加剧的背景下，银行不仅要关注短期的市场机会，更要着眼于企业长期的竞争优势。当行业景气度向上时，企业通常能够借助其有价值的资源来把握机会；而当行业景气度下行时，企业则需要依赖那些稀缺的和难以被模仿的资源来应对竞争。资源基础观不仅揭示了企业竞争优势的来源，更可通过逻辑上的“因果关系”来理解资源特性与竞争优势之间的内在联系。这种理解超越了简单的“结果推结果”的线性思维，而是从内在属性出发，构建起分析企业长期竞争优势的逻辑链条。

一、资源基础观

1.1 概念

以波特为代表的分析方式，是聚焦于企业外部环境，寻找企业竞争优势的来源。然而，施马兰西（1985）使用了一年期的数据对企业绩效来源进行分析，发现外部产业环境能够说明近20%的企业绩效，其他80%的绩效和产业环境无关。鲁梅尔特（1991）使用了四年期的数据，发现行业内的绩效差异远大于行业间的绩效差异，行业差异仅影响企业绩效的16%。这些研究使得学者进一步思考企业绩效差异的原因。由此，与之对应，另外一派学者应运而生，其聚焦于从企业内部寻找企业核心竞争力的来源，主流的就是资源基础观。

资源基础观强调企业依靠自身拥有的独特资源和能力[1]，而非依赖外部环境或行业条件来获取竞争优势。资源基础观的理论基础可以追溯到20世纪50年代，伊迪斯·彭罗斯在《企业的成长理论》中首次提出企业是内在资源集合，肯定了企业内部的异质性资源对企业优势的塑造作用。彭罗斯认为新古典经济学使用生产函数来表述企业成长过于简化，原因在于企业不是一个内部运作机制被抽象化的“黑匣子”，而是一个由多种资源（包括有形和无形资源）组成的集合体，这些资源通过有效的协调和管理，才能推动企业不断成长。沃纳菲尔特（1984）在彭罗斯的基础上提出了资源基础观（Resource-based View，RBV）这一术语，将企业资源定义为能够展现核心竞争力的任何事物，开始从资源角度而非产品角度来看待企业。杰伊·B.巴尼（1991）提出了VRIN框架（Valuable，Rare，Inimitable，Non-substitutable，VRIN），标志着资源基础观作为一套系统理论和可操作工具的正式成立。巴尼认为具有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的资源是企业取得竞争优势的基础。巴尼（1995）又将VRIN升级为VRIO，将“非替代性”（Non-Substitutability）替换为“组织性”（Organizational），强调企业整合、利用和管理资源的能力对于竞争优势的重要性。

资源基础观中的资源包括企业所控制的所有财产、能力、竞争力、组织秩序、企业特性、信息、知识等等，可以是有形资源，也可以是无形资源。有形资源包括财务资源、组织资源、实物资源、技术资源等；无形资源包括人力资源、创新资源和声誉资源。

资源基础观的假设是资源的异质性和不可替代性。资源异质性的理论依据可以上溯到李嘉图租金。李嘉图认为，由于土地肥沃程度的不同，产生了级差地租；在资源基础观的视角下，不同企业的生产要素和能力存在异质性，所以产生了企业的绩效差异。具有平均水平资源的企业只能达到收支平衡，而具有优越资源的企业才能以更低的成本生产，或更好地满足客户需求，获得租金收益。不可替代性的理论基础来自于生产要素的供给弹性，表面上看企业的生产要素具备供给弹性的，但是实际上优质资源是缺乏供给弹性的，例如从事装配等简单劳动的劳动力供给存在弹性，但是具有焊接技能的技术工人则缺少供给弹性；普通经理人的供给存在弹性，但是具备企业家精神的经理人则非常稀缺。

1.2 VRIO模型

资源基础观的核心是VRIO模型。鉴于VRIO和VRIN均是由巴尼所提出，并且VRIO模型是对VRIN模型的更新，因此本报告主要对VRIO模型进行介绍。

VRIO模型由四个准则构成，分别是价值性（Value）、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和可组织性（Organizational）。

价值性指的是企业的资源能够利用环境中的机会或者消除环境中的威胁，简单来说就是资源是否有用。例如，供应链整合能力是一种有价值的资源。某电视企业通过强大的供应链整合能力，有效降低了生产成本，从而在价格上具备了显著的竞争力，把握住了高性价比电视这一细分市场的机会。在硬件整合方面，该电视企业通过与全球领先的面板供应商建立合作关系，确保了硬件供应和质量的稳定性；同时，该电视企业选择与代工厂合作，实现低成本、高质量的生产。在内容整合方面，该电视企业通过与腾讯、爱奇艺等内容供应商合作，获得了大量正版内容和细分领域的内容资源，为用户提供丰富多样的观看选择。然而，有价值的资源并非稀缺，其他电视品牌也具有供应链整合能力，同样可以打造内容端的智能生态平台。虽然供应链整合能力是该电视企业成功的重要因素，但市场竞争的激烈程度也对企业提出了更高的要求。

稀缺性指的是只有少部分企业拥有的资源。如果有价值的资源被大部分企业所共有，那么这一资源只能形成企业间的“竞争均势”；只有企业具有有价值且竞争对手不具备的资源时，企业才能形成“竞争优势”（尽管企业不能通过有价值但普通的资源获得竞争优势，但这类有价值但非稀缺性的资源是企业生存的基础，也是不可或缺的）。例如，压缩机制造能力是空调行业的一种稀缺性的资源，行业内只有少数企业掌握了这一关键能力。其他企业只能从第三方供应商处获取压缩机，导致其在产品性能和成本控制方面处于劣势。稀缺的核心零部件供应能力，能够为空调企业的淡季价格战中的降本提供支持，为旺季的批量出货提供稳定的供应，使得掌握这一资源的企业能够在价值链上获得更多的利润分配。

难以模仿性指的是其他企业较难获取这些有价值且稀缺的资源，或者说模仿这些资源需要付出更大的成本（costly-to-imitate）。难以模仿的程度决定了企业的竞争优势是“暂时的竞争优势”还是“持续的竞争优势”。企业如果具有独特的、难以被模仿的资源，那么这家企业具有“持续的竞争优势”；而如果其他企业能够获得替代资源、或者能够以更低的成本来复制这家企业的资源，那么只能说这家企业有“暂时的竞争优势”。比如品牌，不经过长时间的营销活动和品牌建设，很难在短时间形成。此外，品牌形象除了是商品质量的代表，更是情感连接的载体、个性身份的象征。品牌形象的形成需要通过长期的强化行动来建立，这种持续的努力使得品牌成为一种难以被模仿的资源。

可组织性指的是企业能否围绕这些有价值的、稀缺的、难以模仿的资源进行有效的组织、整合或管理，以确保其资源和能力能够被有效利用。这些组织安排包括但不限于组织结构、管理、流程、制度和文化。《战略管理：获得与保持竞争优势》提到了某工程机械企业的案例。该企业在第二次世界大战期间成为盟军的设备供应商，这一机会并非偶然，而是其在二战前就已具备的全球报告结构、全球存货控制系统以及激励员工到全球工作的薪酬制度等组织能力。这些能力使得该企业能够在全球范围内建立和维持其服务与供应网络，从而在战后迅速拓展国际市场。可组织性类似的案例还包括我国某家电企业的渠道扁平化改革。在传统家电分销体系中，采用的是“品牌商—一级代理商—二级经销商—终端零售商（门店）”的多级分销模式。这种模式虽然在初期有助于产品的广泛覆盖（在2007年—2013年第一次家电下乡时发挥了重要作用），但随着市场的发展，层级过多的问题逐渐显现，导致渠道成本高、响应速度慢、库存积压严重。为了解决这些问题，该家电企业在2017年开始推行渠道扁平化改革，终端门店可以越过一级代理商直接向品牌方下单，一级代理商的职能从传统的采购、囤货、仓储、物流等经销职能，逐步转变为服务角色，负责终端门店的运营和服务。这一改革的核心支撑是其网批系统，该系统实现了订单管理、库存管理、账务管理、促销政策管理等功能的信息化整合，使得中小型经销商能够直接与该企业总部建立联系，从而减少中间代理商的加价，提升渠道效率和把控力。

二、难以模仿的资源

2.1 稀缺性和难以模仿性

关于资源的稀缺性和难以模仿性分析，是分析企业竞争力的关键。如果企业的资源只有价值性，那么只能构成竞争均势。如果企业的资源具备价值性和稀缺性，那么构成暂时的竞争优势。如果企业的资源具备价值性、稀缺性、难以模仿性，并且能够组织实施，那么则构成可持续的竞争优势。对上述四个准则进行分析发现，价值性更多是一个入门条件，也就是说没有价值性的资源，企业可能很难进入这个行业；可组织性对于具有稀缺性和难以模仿性资源的企业，更多是一个“更高维”的条件，通常是对稀缺、和难以模仿的资源的加强；而稀缺性和难以模仿性是评价的关键，这两种特性的资源决定了企业是否具有一定程度的竞争优势。

相比稀缺性，难以模仿性更加值得关注。银行在发放贷款后，往往需要数年时间才能收回本金。在这一过程中，如果企业的稀缺性资源变得不再稀缺，其生产活动可能被迫减少，或者不得不降低产品价格以维持市场份额，导致其竞争优势的下降。特别是对于那些经营杠杆高、资本密集型的企业而言，生产减少或者价格下降导致现金流萎缩，尽管可变成本的支出可以按比例减少，但外部债务和期间费用却无法降低，使得企业快速丧失流动性，企业只能延缓付款或增加债务。根据明斯基的“金融不稳定假说”，使得企业从对冲性融资滑落到投机性融资甚至庞氏融资。因此，为了确保企业在整个信贷业务阶段保持可持续竞争力，必须更加关注那些难以模仿的资源，而不仅仅是稀缺的资源。

2.2 为什么难以模仿

难以模仿的资源为什么难以模仿，主要源于其独特的历史背景、因果模糊性和社会复杂性（巴尼，2011）。

第一个原因是这些资源的形成具有独特的历史环境。独特的历史环境又包括两种情况，第一种情况是“路径依赖”。过去的事件对后续发展起到关键作用，一旦环境或者条件变迁，就很难再次形成类似的资源。举例来说，美国某工程机械企业作为全球工程机械行业的龙头企业，其全球化供应和销售网络的形成与二战密切相关。二战期间，由于美军需要在全球建立军事基地和机场，需要具备全球供应和服务网络的工程机械企业。美军选择了该企业，使其借机成为了全球化的企业，形成了全球供应和服务体系。二战结束后，欧洲、亚洲等国家百废待兴，亟需工程机械进行重建。美国通过“马歇尔计划”向西欧提供大量设备和技术援助，进一步促进了该企业的全球化扩张。第二种情况是“先发优势”。先行者能够建立技术优势、成本优势、转换壁垒等。以成本优势为例，这一优势可能并非完全是企业“努力”的结果，而是在价值还没有被市场认知的时候就获取这些资源。例如在新能源汽车爆发之前，提前储备锂矿产能的企业就具备了成本优势，而在价格高点再去获取锂矿资源，就会导致成本劣势。当然，并非所有的行业都存在先发优势，在技术快速迭代并且市场化前景不明确的阶段，“保持密切跟踪”但是“听到发令枪再起跑”第二先行者，可能享有真正的先发优势。

第二个原因是资源与竞争力之间的因果模糊性（causal ambiguity）。如果竞争者无法了解哪一项资源或者哪几项资源与竞争力有关系，那么就无法进行模仿。资源与竞争力之间的模糊性包括两种情况。第一种情况是资源本身难以识别。例如，企业家可能声称自己成功的原因是“努力工作”，但实际可能还存在其他关键的因素。《枪炮、病菌与钢铁：人类社会的命运》一书中写道，一个不太重要的文化因素，可能因为一时的琐碎理由而形成，而一旦形成之后，就有可能在后续的重大抉择中发挥作用。模仿者如果恰巧没有经历当初的“琐碎理由”，也没有准确识别出哪些资源是真正带来竞争优势的关键，将难以进行有效的模仿。第二种情况是资源和竞争力之间的关系不明确。有多种资源共同作用耦合在一起形成竞争力，模仿者很难知道哪几个资源（或者其组合）和竞争力之间有必然联系，哪些资源和竞争力之间没有必然联系。考虑到产业经济学难以通过实验来进行验证，因此不同因素之间的因果关系也较难实证。

第三个原因是企业所包含的社会复杂性。资源并非只有有形的，还有无形的。这些无形的资源往往基于企业内部的社会关系、组织文化、员工互动等复杂因素。以丰田生产系统（Toyota Production System, TPS）为例，这种社会复杂性得到了充分体现。丰田生产系统是一个深层次的、复杂的系统，不仅依靠看板管理（Kanban）、持续改善（Kaizen）、准时化生产（JIT）和自働化（Jidoka）[2]等技术性措施，还高度依靠其企业文化和员工参与。丰田生产系统的复杂程度使得其他公司难以模仿。《哈佛商业评论》写道，“尽管丰田公司完全公开自己的做法，却很少有制造商可以成功地模仿它”。即使是作为发明者的丰田，将这套管理体系扩展到供应商也花费了15年之久（汉密尔顿·赫尔默，2003）。

2.3 哪些资源难以模仿

根据《竞争优势》《战略7力》《巴菲特的护城河》等书中所提到的资源和能力，我们梳理了其中的难以模仿的资源，并将其分为垄断性资源和积累性资源两大类。垄断性资源具有天然排他性，因此难以模仿；积累性资源虽然一定程度上可以模仿，但是具有时间不可压缩性，模仿者即使投入更大的资源，也难以在较短的时间构建同样的优势。

垄断性资源包括受法律保护的专利、特殊的原材料途径、极佳的地理位置、足够规模的用户网络等，其本质可以用哈罗德·霍特林提出的“霍特林曲线”[3]来描述。

专利赋予发明者在一定期限内对特定技术的独占权，这种独占权形成了发明者难以模仿的资源。因为虽然模仿者可以通过替代方案来规避专利保护，但其成本通常高于发明者。需要注意的是，这种难以模仿的专利指的是关键的、无法绕开的发明专利，而非常规的外观和实用新型专利。这些关键的专利更多存在于新兴行业或者新兴技术之中，而对于成熟行业，由于专利到期之后的技术扩散，其难以模仿性也随之消失。

独特的原材料途径也是一种难以模仿的资源。举例来说，企业如果拥有高品位的金矿或能够露天开采的煤矿，那么它们在成本和效率方面将优于那些缺乏类似资源的企业。更进一步，独特的原材料途径不仅局限于原材料，而是存在于原材料、零部件、设备等任何生产输入要素。例如，在光伏产业中，一些企业通过实施一体化战略，向产业链的上游延伸，掌控硅料、硅片、电池片和组件等关键环节的供应，从而在成本控制方面具有明显优势，相较于仅布局单一环节的企业更为高效。需要注意的是，独特的原材料途径和一体化概念容易混淆，但它们是两个不同的概念：一种情况下，当早期企业布局一体化时，其资源的价值尚不完全被人所知，因此能够以低于其完全价值的价格获得这些资源，新进入者只能支付这些资源的完全价值才能获得这些资源，模仿成本更高，那么这种情况下只有前期获得的一体化资源才是难以模仿的原材料途径；另一种情况下，早期一体化时技术不成熟，成本更高，后期一体化的企业成本更低，那么这种情况下一体化仅仅是有价值的资源，对于前期和后期进入的企业都不是稀缺的资源。

好的地理位置能够使企业更好地把握市场机会。例如，不少超市的成功在很大程度上归功于其选址策略。地理位置不仅仅影响运输成本或交通费用，也决定了服务半径内的市场体量。尽管越来越多的企业意识到某一地区的优越性后，也会选取同样的位置，但是该地理位置的成本也会随之上升，模仿者需要付出更多代价。

网络效应仅被少数企业独占，但是只存在于特定的产业。网络效应是指产品或服务的价值随着用户数量的增加而增加的现象。这种效应往往出现在信息类、知识转移类等行业，社交媒体平台、电商平台、通信服务等，因为这类产品或服务的价值往往依赖于用户之间的互动和连接。虽然网络效应的形成需要时间，但是先发者一旦建立网络效用优势，后发者仅仅靠时间也是难以模仿的，因此将其归纳到垄断性资源。

积累性资源包括品牌、技术诀窍、流程优势等，其本质可以用西奥多·莱特的“学习曲线”[4]来描述。

品牌需要长时间的强化行动才能建立。《战略7力》中这样定义品牌效应，“一件客观上与其他产品相同的商品，由于卖家的历史而具有更高的价值”。品牌可能既不属于成本领先，也不属于差异化，成本领先是同样的商品卖得更便宜，差异化是不同的商品卖得更贵，而品牌有能力使得“同样的”商品卖得更贵。品牌价值的评价可以参考凯文·莱恩·凯勒提出的CBBE模型（Customer-based Brand Equity）以及其著作《战略品牌管理》，这里不在赘述。

技术诀窍、流程优势本质上可以归属于学习曲线。技术诀窍和技术不同，技术属于编码化知识，可以内化到设备和零部件上，企业可以通过购买设备来“瞬间”获得；技术诀窍更多的是非编码化经验，分散在生产过程的每个劳动者身上，是通过反复试错、长期形成的。流程优势指的是工作流程的优化和标准化，适用于生产流程、内部管理和客户服务等场景，其形成方式也类似于技术诀窍。以生产环节为例，产业发展初期，技术路径较为分散，企业之间的竞争往往集中在技术竞争上，随着产业逐渐成熟，企业之间的竞争逐渐转向相同产品的价格竞争，此时技术诀窍和流程优势才能确保以更低的成本生产同样的产品。不具备技术诀窍、流程优势的企业也可以实现大规模生产，但是会面临成本劣势。

规模优势、一体化、资金和技术等资源未被纳入难以模仿的资源范畴，因为这些资源是否难以模仿还需要根据行业特点来分析。首先，规模越大并非规模优势越大，达到一定规模（达到行业最细致的分工程度）就会实现规模优势，更大的规模并没有带来更细致的分工，那么无法带来更多规模优势。其次，一体化对于特定行业是有价值的、稀缺的资源，但不是难以模仿的资源，例如炼轧一体化将炼钢、连铸和热轧等工序结合在一起，形成一个连续的生产流程，能够降低能耗和生产成本，但是模仿者复制炼轧一体化并不一定面临成本劣势，甚至由于不用摊销技术熟化过程中的开发成本，可能还有成本优势。一体化是否是一个难以模仿的资源，取决于其技术、成本的难以模仿性。再次，资金并非难以模仿的资源，甚至并非稀缺的资源，如果某个行业的回报率能够超过资本成本，资本理所当然会进入这一行业，而与行业所需的资本大小无关。最后，技术也不一定是难以模仿的资源。技术的来源分为内部来源和外部来源，外部来源的技术更容易流动，一家企业可以购买先进设备，竞争对手同样也可以购买先进设备（除非设备供不应求），因此没有难以模仿性，内部来源的技术部分相对不容易流动，其中非编码的、离散化分布的技术能够形成难以模仿的资源，即所谓的“技术诀窍”。

此外，难以模仿的资源中也没有提到成本领先和差异化。资源基础观和成本/差异化是企业的两种方法，它们在分析企业竞争优势的视角有所不同，资源基础观关注的是企业的内部资源，成本/差异化关注的是产品和服务。尽管两者在分析视角上有所不同，但它们都依赖于价值链这一工具，用于识别和优化企业内部的活动以实现竞争优势。

三、价值链

3.1 价值链概念

资源基础观分析需要一个基本工具，以保证分析结果的“相互独立、完全穷尽”（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive，MEMC）[5]。价值链就是这样一个工具和检查表，通过识别企业创造价值的核心活动，进而根据这些核心活动依次分析其中的资源。企业的运行由一系列的活动组成，其中一些活动能够创造价值，这些创造价值的环节构成了企业的价值链。价值链分析首先要识别出关键环节。即使是同一个产业，不同企业可以选择不同价值链环节的组合。家电产业中的企业有的专门从事制造环节，为其他企业进行代工，有的企业专门从事产品定位和销售，而将生产环节外包出去。即使是相同的价值链环节组合，企业也可能选择不同的形式。例如从事销售活动的两家家电企业，一家可能有线下专卖店，另一家可能不设线下专卖店。识别出关键环节之后，可以按照关键环节的顺序，细致地考察每个环节的资源和能力对企业优势的影响。

3.2 通用价值链

为了适用不同类型的企业，迈克尔·波特和麦肯锡公司分别提出了各自的通用价值链。

波特价值链将价值活动（ValueActivities）分为主要活动和辅助活动。主要活动是指制造、销售、运输和服务等直接创造价值的活动，包括入厂物流、运营、出厂物流、营销和销售和服务者五种类型。辅助活动则包括购买、技术发展、人力资源管理和企业基础设施等支持活动。每一种价值活动都可以分为更细分的活动，例如入厂物流可以分为材料处理、仓储、存货控制、车辆调度安排、向供应商退货等等。这些主要活动和次要活动的优势，构成了企业层面的优势。《朱江洪自传》（朱江洪，2017）提到这样一个故事，充分体现了入厂物流所创造的价值。1995年，格力生产的空调出现了大量死机现象，追查原因是一个电容器的不合格。为了解决这一问题，格力成立了300人的“筛选分厂”，对外购的零部件进行逐一检验，确保每一个零部件都符合质量标准，最终使得整机质量得到有效控制，为其赢得了市场口碑。正如波特所述，企业可以在这些价值链的任何环节形成优势和劣势，这些差异构成了竞争优势的区别。

麦肯锡价值链认为主要的价值活动包括技术开发、产品设计、制造、营销、分销以及服务六种。企业可以在这六个环节中投入不同资源、发展独特的能力。一些企业在制造环节具有优势，而另一些企业可能在分销方面具有优势，将制造环节进行外包。《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中写道，德国的隐形冠军通常自己研发并生产核心零部件，而不是从外部采购，从而在制造环节建立竞争优势（赫尔曼·西蒙、杨一安，2022）。因为市场上可购得的零部件，别人也可以买到，无法形成长期竞争力；即使是自主开发的产品，出于担心关键生产工艺的流失，企业倾向于自己生产而不是代工；部分企业还有专门部门来自主研发和改造生产设备，这些设备也属于难以模仿的核心竞争力。

四、家电企业分析示例

家电企业价值链主要由研发、制造、销售、服务、品牌宣传等环节构成，在分析家电企业的竞争力时，需要从这些环节中识别出具有价值、稀缺性和难以替代的资源。

产业链纵深是一个难以模仿的资源。家电行业属于中游制造，钢铜铝材、塑料等原材料主要从市场采购，因此不存在一种独特的原材料途径。然而，家电企业可以通过核心零部件的自给自足来建立自己的优势，这种独特的零部件途径，称之为产业链纵深。核心零部件如压缩机、电机等对家电产品的性能和可靠性起决定性作用，通过自建零部件产能，家电企业可以实现对产品质量的严格把控，并在成本控制和供应链稳定性方面获得优势。虽然通过代工也可以获得零部件甚至最终产品，但由于规模并非稀缺的资源，零部件代工企业相比家电企业自建的生产线很难体现规模优势，由于增加了一个环节，成本和质量方面必然存在劣势。

技术诀窍、管理文化等隐性知识是难以被模仿的资源。这些资源不仅包括外在的技术和方法，还涉及内在的管理与文化。生产线上效率最高的工人所掌握的工艺经验，需要经过系统化整理，在组织层面学习和适应，才能体现效果。家电企业在这方面均打造了自己的管理文化，例如美的的“美的质量大纲”“精益制造大纲”（杨华，2017）、格力的“零缺陷工程”“八严方针”（周锡兵，2022）、海尔的“日事日毕，日清日高”“人单合一”等（周锡兵，2025）。

规模是一个有价值但不具备稀缺性的资源。产能规模是一种有价值的资源，没有规模就缺少基本的规模优势和成本竞争能力。但是规模并非稀缺资源，可以通过收购和自建产能来实现。

渠道覆盖是一种稀缺但容易模仿的资源。家电的销售渠道已经从传统的代理制、品牌专卖店等逐步演变为更加多元化和融合化的模式。由于线上渠道的发展，对线下门店形成了一定的补充，使得渠道这一资源更加容易模仿，但是线下门店仍然是稀缺的资源。随着线上线下渠道开始融合，线下门店仍然具有产品展示、体验服务和品牌宣传的重要作用。

销售流程优势是一种难以模仿的资源。所谓的销售流程，指的是销售过程涉及到的信息流、资金流和物流的流程。传统多级代理销售模式下，信息流和资金流是逐级向上传递，例如门店的购买信息和资金传递到二级经销商，二级经销商的购买信息和资金传递到一级代理商，而物流是按相反的方向逐级向下运输，这就造成了中间环节的多级压货、仓储、运输和加价。在消费渠道改革的背景下，家电企业都追求渠道扁平化，取消中间环节以降低成本。如果原来的层级关系是1个一级经销商管理10个二级经销商，每个二级经销商再管理10个门店，那么在取消二级经销商后，一个一级经销商将直接管理100个门店。这种流程上的调整不是简单的取消二级经销商，而是需要在信息流、资金流和物流等方面进行全新的安排。因此，数字化系统和物流系统的支持成为渠道扁平化的关键支撑，而数字化系统和物流系统是一种难以复制的资源。

价值链各环节所形成的品牌是一种难以模仿的资源。品牌价值链的构建，意味着企业需要从研发、生产、营销、销售到售后服务的全过程出发，梳理并优化每一个环节，以确保品牌价值在各个阶段得以延续和提升。例如研发环节使用最先进的技术、制造环节采取苛刻的制造工艺、销售环节采用严格的管理流程、广告宣传环节投放高标准的广告、服务环节采用高标准的服务等等。

五、总结

资源基础观是一种从企业内部资源和能力出发，分析企业竞争优势的理论框架。其启发之处在于：有价值的资源只能带来竞争均势，稀缺的资源才能带来暂时的竞争优势，而只有难以模仿的资源才能构成可持续的竞争优势。当景气度向上时，具有有价值的资源的企业也能表现良好；而当前景气度下行阶段，只有具有难以模仿的资源的企业才能保持稳定。因此，对于企业核心竞争力的分析，须要从有价值的资源中筛选出哪些是稀缺的和难以模仿的资源。

参考资料

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17. 周锡冰，2025，海尔传：张瑞敏与海尔转型，深圳出版社，64—69,117—139

注：

[1]在资源基础观视角下，资源和能力具有相同含义。

[2]丰田的自働化：“働”由“人”字旁的“働”组成，意为“赋予机器以人的智慧”或“自主化”。它不仅仅是简单的自动化，而是通过设备和操作员的协同作用，使生产过程具备自我检测、自我判断和自我纠正的能力。

[3]霍特林曲线：由美国经济学家哈罗德·霍特林（Harold Hotelling）于1931年提出。该规则描述了在理想条件下，不可再生资源（如矿产、石油等）的价格随时间变化的规律。其核心观点是：在完全竞争的市场中，资源的净价格（即资源价格减去边际开采成本）必须以与利率相同的速度增长。

[4]学习曲线：西奥多·莱特（Theodore Paul Wright）在1936年发表的《影响飞机成本的因素》中首次系统地描述了学习曲线理论。他通过研究飞机制造业的生产实践，发现随着生产数量的增加，单位产品的劳动时间会以一定的比例下降，这种效率的提高源于经验的积累，包括对工具、流程和技术的熟练掌握。20世纪70年代，波士顿咨询将学习曲线扩展到经验曲线，将劳动时间扩展为所有影响成本的综合因素，包括劳动力、原材料消耗等等。《科学》杂志中《Learning Curves in Manufacturing》一文提到，108个案例中约60%的企业生产产品每翻一倍，单位成本降至之前的70%—85%。

[5]MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）：即“相互独立，完全穷尽”，是麦肯锡咨询顾问巴巴拉·明托在《金字塔原理》中提出的一种分类思考工具，旨在确保在分析问题或进行分类时，既不重叠、不遗漏，从而实现逻辑的清晰与全面。

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转自：兴业研究