星巴克中国卖了，但没有全卖。

星巴克将其中国业务60%的股权作价约40亿美元售予本土私募巨头博裕资本，自身保留40%，并将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方。

曾将 “咖啡文化” 植入中国的星巴克，在进入中国26年后，如今正遭遇本土品牌的围猎，品牌光环日趋暗淡。

推出无糖咖啡，打造非遗概念店和“自习室”……过去一年的“自救”已初见成效。最新财报显示，星巴克中国同店销售额和交易量已连续四个季度增长，利润率保持两位数提升。

然而，这份增长能否持续，仍需打上一个问号。星巴克正站在路径重新选择的十字路口：既要下沉扩张，又要维护品牌溢价；既想吸引价格敏感的新客群，又怕“第三空间”的价值符号因降价而崩塌。

过往赖以成功的、依托于核心商圈购物中心的“第三空间”模式，在创业大潮退去、消费趋于理性的今天，已显疲态。

寻找中国合伙人，成了星巴克的当务之急。

博裕资本是精明的财务操盘手。从收购SKP到押注蜜雪冰城，其手握的供应链与商业地产资源，正是星巴克下沉最急需的弹药。

双方立下2万家门店的flag，但难题接踵而至：品牌溢价在下沉市场是否依然奏效？高成本扩张如何平衡利润？第三空间的神话能否复制到县城？

星巴克并非孤例，洋品牌接纳中国合伙人的漫长历程中，向前看有肯德基和麦当劳，向后看还有汉堡王待价而沽。

日前，在汉堡王品牌母公司RBI集团的业绩会上，首席执行官乔什科布扎透露，9月他与CFO、国际业务总裁到过上海，会见了几位潜在合作伙伴。

在“外来的和尚好念经”的时代终结后，能否找到“有钱又有能力”的中国合伙人，决定了洋品牌们在中国市场还能走多远。

星巴克并非完全退出中国市场，而是与博裕资本成立一家合资企业。合资公司的总部仍设在上海，继续管理中国内地超8000家星巴克门店。

星巴克中国业务的真实价值也在这次交易中显露。此次交易基于约40亿美元的企业价值，星巴克全球则在财务测算中预计，若叠加此次股权转让所得、所保留权益价值及未来授权收益，中国零售业务整体价值将超过130亿美元。

这一估值包括了博裕的出资、星巴克保留的股权价值以及未来长期的品牌授权收益。

长期以来，中国是星巴克全球第二大市场。进入中国市场26年的星巴克，成功将“咖啡文化”带进中国市场，也获得了丰厚的市场回报。

但眼下，星巴克的优势正在被中国同行不断蚕食。根据《金融时报》数据，星巴克在中国的市场份额已经从2017年的42% 峰值下滑到2024年的14%。

如今，对手们的扩张依旧迅猛。瑞幸最新财报显示，截至2025年二季度末，其门店总数达 26206家，环比增长8.8%，含16968家自营店与923 家加盟店；库迪则在9月末实现门店数量超15000家，且已达成盈利目标。

相比之下，星巴克目前在华门店数仅约 8000 家，显著落后于对手，加速扩张成为星巴克引入中国合伙人的应有之义。双方规划未来将星巴克中国的门店规模逐步拓展至20000家，重点为下沉中小城市及新兴区域。

星巴克全球董事长兼首席执行官倪睿安（Brian Niccol）表示，博裕在本地市场的经验与专长，将有力加速星巴克在中国市场、特别是中小城市及新兴区域的拓展。

作为收购方，博裕资本并非普通买家。这家成立于2010年的私募股权公司，管理着近百亿美元的基金，投资组合中包括极兔快递、小红书、爱奇艺、快手、SHEIN等知名企业。

在星巴克之前，博裕刚刚买下了中国高端商业代表北京SKP。此外，“雪王”蜜雪冰城登陆港交所时，投资阵营中也有博裕的身影。

博裕资本的中国背景和丰富的消费领域投资经验，显然是星巴克最为看重的。

作为私募机构，博裕资本收购星巴克中国显然是为了提升其资产价值以获取财务回报。 对双方而言，降本增效与重启增长已是当务之急。

门店扩张是此次合资的核心目标之一。目前星巴克在华门店数量约为8000家，拓展至20000家意味着未来门店数量需实现1.5倍增长。

这显然不是一个小目标，但对于投资了蜜雪冰城的博裕资本而言，早已验证了其在大规模门店落地、运营上的操盘能力，这也是博裕最终能突围的原因之一。

但无论从品牌定位还是客群来看，星巴克和蜜雪冰城都差异明显。更重要的是，星巴克的开店成本越来越高。

过去十年，自带流量效应的星巴克成为许多商业地产项目的“宠儿”，享受着长时间免租期、装修补贴，以营业额扣点替代固定租金和排他协议等特权，形成“门店越多—品牌越强—租金越低”的正循环。

但如今星巴克品牌势能下滑，议价能力减弱，甚至屡屡传出“星巴克被商场清退”的消息。

面对下沉市场，星巴克若想继续凭借品牌价值拿到低租金、好地段，难度已明显加大，这就更需要博裕资本这一合伙人协助攻城略地。

但在投资机构对利润的极致追求下，合资公司是否会开放加盟，加盟后又是否会带来管理上的挑战，进一步稀释星巴克的品牌价值，目前犹未可知。

门店扩张后，下沉市场的消费者又是否愿意继续为品牌溢价买单，也要打上一个问号。星巴克会不会降价换取用户规模，如何在维持“第三空间”价值的前提下加速扩张，都成为摆在星巴克和博裕资本面前的难题。

事实上，为了卖个好价钱，过去一年星巴克动作频频。

在“第三空间”的核心概念上，星巴克先后打造非遗概念店，推出“自习室”，与小红书合作将 1800 多家门店改造为宠物、手工、骑行、跑步等“兴趣社交空间”，强化第三空间的独特性。

在产品上，星巴克一边推出无糖系列，抓住健康需求人群，一边丰富“非咖”产品，将消费时段拓展午后、下午乃至晚间。同时，对非咖产品进行了价格调整，把价格带拉入20元区间，吸引新客群。

从财务结果来看，星巴克的“自救”立竿见影。

根据星巴克 10 月 30 日公布的最新财报，中国区连续四个季度保持增长势头。特别值得关注的是同店销售额和同店交易量都实现了同比增长。门店经营利润率保持两位数，连续四个季度实现环比提升。

交易量和利润率同步增长，意味着不通过低价战，星巴克也能留住顾客。

星巴克最值钱的资产就是“第三空间”文化，并由此带来品牌溢价。一旦咖啡降价到9.9元，多年建立的符号价值也将随之崩塌。

如今的星巴克中国，站上了历史的转折点。想在激烈的国内咖啡大战中胜出，星巴克不仅要放下身段，向它的中国同行学习，更要拿出切实可行的办法。

洋品牌接纳中国合伙人的漫长历程中，星巴克只是其中一员。向前看，有肯德基和麦当劳和赛百味，向后看，还有汉堡王和哈根达斯待价而沽。

对星巴克而言，出售中国业务不仅能获取大笔资金缓解扩张压力，还能更好地实现本土化。

这也是肯德基和麦当劳在中国市场找到的解法。面对中国市场的业绩下滑，麦当劳和百胜餐饮集团都曾将其中国业务的部分股权剥离给私募股权公司。麦当劳出售中国门店特许经营权时的交易对价是20.8亿美元；百盛集团获得春华资本与蚂蚁金服投资的4.6亿美元。

分拆后二者在业绩增长与门店扩张方面成果显著。百胜中国分拆后不仅在纽交所挂牌上市，成为中国最大的餐饮公司之一，截至2024年底，百胜中国拥有 16395 家餐厅，遍布中国 2200 多个城市。截至2024年年末，麦当劳中国共有餐厅6820家 ，麦当劳还计划 2025 年在中国新开约1000家餐厅 ，加速在中国市场的布局。

眼下，寻找“更懂中国合伙人”的接力棒传到了汉堡王。诞生于1954年的“汉堡王”，虽晚于肯德基，但却早于麦当劳。2005年，汉堡王正式进入中国市场，直营模式下，在华初期的前7年仅开设了68家门店。

直到摸着肯德基和麦当劳过河，开启特许经营模式后，汉堡王在中国才开始大举扩张，然而到2024年末时，“汉堡王中国”的门店数实际也仅有1474家。同在2024年末，肯德基中国的门店数量已超1.16万家，麦当劳中国门店数已达6820家。

尤其是在其母公司RBI的全球十大市场中，汉堡王品牌下的汉堡王中国门店数量最多，但年度单店平均销售额却在全球前十大市场中垫底。

在这种情况下，RBI集团宣称要寻找“更懂中国”的合作伙伴。

这些外资品牌的“中国合伙人”模式正从1.0的产权转让，进化到2.0的价值共创，不仅是资金供给方，更需具备本土洞察、数字化能力与供应链优势。

星巴克与博裕能否在坚守品牌调性的同时，攻克下沉市场？汉堡王会花落谁家，又将如何借助本土资本重塑其市场地位？未来，能否找到 “既有钱又有能力” 的中国合伙人，将成为洋品牌在中国市场生存的关键。