中国新能源车的第一赛段似乎已经尘埃落定：增程、补能、智能化的“第一波红利”被快速兑现，一批企业上位，一批企业掉队。而从今年开始，行业忽然加速驶入第二赛段——算法、AI、大模型、纯电平台、智能驾驶，所有竞争都开始指向同一个方向：谁能把车真正做成智能体。

这种切换带来的不是热闹，而是压力。企业的组织效率、技术路线、产品节奏，全都被迫重新校准。很多公司试图维持“上一套打法”，但理想做了一个反直觉的动作：在Q3财报的背后，它不是试图解释短期起伏，而是通过组织、人事、研发布局，悄悄把自己拉回到一种只有在高不确定时代才会启动的“创始人模式”。在最新的财报电话会上，李想甚至把2025年Q3定义为“理想面向第二个十年的第一个季度”。

在行业进入AI驱动的新阶段时，任何车企都必须重新回答同一个问题：下一代竞争靠什么赢？理想的答案不是技术堆料、不是价格战，而是另一个更本质的东西——把决策、节奏、方向重新集中到创始人模式上，用它来重新构建一套能在不确定性中跑得更快的组织能力。在李想的叙述里，这套模式不只是“创始人亲自上阵”，而是一整套从对话方式、价值判断到效率观念的系统方法。

这一刻的理想，更像是一家准备重新起跑的公司，而不是一份季报的得失参与者。理想要回答的问题也因此变得更大：当行业进入全新的技术周期，为什么选择回归创始人模式？这种回归是否能再次成为它穿越周期的底层力量？

财报之上，是理想主动“换挡”的公司节奏

理想的Q3财报发布后，市场的第一反应是“波动”。但对一家已经穿越过一个技术周期的企业来说，财报永远不是孤立事件，它更像是一场显露边缘的“地震前兆”：数据的起伏只占故事的三分之一，真正值得关注的是公司在周期切换前的姿态变化。李想在会上没有花太多篇幅解释单一指标，而是把时间几乎全部用在讲“第二个十年的基础三选项”上，这本身就是一种信号。

理想正在经历一次主动的、深层的自我重构。过去几个月里，组织调整、研发投入结构的明显变化、AI项目的加速推进，以及李想更频繁出现在战略与研发一线的现象，都在同步呈现一种趋势——这家公司正在把自己从上一轮成功的轨道上抽离出来，重新调回一套曾经带它走上高度、也更适配未来技术周期的“企业操作系统”。

配合电话会信息看，这套重构并不只发生在“人”上：一端是基于软硬件全链路研发打造的具身智能路线，VLA司机大模型全量推送、自研M100芯片和星环OS进入系统测试与生态建设；另一端，是三电自研、5C超充电池和自建超充网络的持续投入，这些都在为下一代产品力预埋“技术资产”。

这是理想曾经用来从0到1、从1到10的方法，也是它在新的行业周期里自我调节的方式。财报只是切口，真正值得观察的是企业的姿态：它选择了撤掉一部分“成熟期的安全配置”，重新让创始人站在一线，把未来三到五年的产品路线图当成牵引整个公司的唯一坐标系。李想在会上坦言，过去三年理想“非常努力地让自己变成职业经理人治理体系”，但结果是“变成了越来越差的自己”，这基本解释了为何要在此刻按下“换挡键”。

放在过去几年，理想的财报常被视作增长纪录仪式：销量冲高、利润爬坡、某款车型成了爆款。然而Q3财报呈现的，却不是简单的波动，而是一家企业主动减速、重新压缩姿态、准备进入下一轮技术周期的信号。

如果说过去理想是“以产品驱动增长”，那么眼下则明显进入“以技术驱动下一代产品力”的前置期。AI投入的上升、研发侧的结构变化、组织调整的密集发生，都在告诉市场：公司正在把注意力从上一代成功模式里抽离出来——增长固然重要，但下一轮竞争的赌注更重要。管理层在答问中也反复强调，2026年将是理想新一代AI系统与产品集中落地的时间点：搭载M100的车型开始交付、800V高压平台和5C超充电池量产、超充网络计划建到约4800座。

中国车市进入一个拐点：第一阶段的新能源竞争靠的是势能、增程、安全感与中国用户的家庭体验；第二阶段的竞争则是纯电、智能化、智能驾驶、AI原生汽车的全面交锋。财报像是一次“赛段信号”：理想要从一个已经成功跑过的赛段，切换到一个尚未成形但竞争会更激烈的新赛段。理想用“具身智能机器人元年”来描述这一阶段——把车从电动车、智能终端，真正推向具身智能产品。

财报数字只是表象，理想真正做的是“换挡”，是从过去驶入未来，而不是被动应对短期波动。电话会把这个“换挡”的内涵进一步说死：用创业公司式的治理方式，去支撑一个以具身智能为目标的新十年。

理想重新启用那套独属于它、也曾带它穿越周期的“创始人模式”

如果单用“创始人模式”几个字，很容易误读成“创始人亲自指挥”，但理想的情况完全不同。在这家公司，“创始人模式”不是风格，而是一种方法论，是理想在最艰难时刻验证过的企业操作系统。李想把这两种模式的边界划得极清楚——职业经理人模式适合行业周期稳定、头部地位稳固、创始人退居二线甚至缺位的公司；而当行业和技术在发生剧烈变化、格局未定、创始人仍然每天在一线投入时，创业公司模式才是更高效的治理方式。

它的核心是路线图：不是KPI，也不是战略宣言，而是三到五年的产品定义，成为公司最根本的牵引物。理想早期能走上台阶，很大程度上是因为李想用路线图串起了研发、供应链、制造、营销与交付，形成一种“产品牵引组织”的方式。增程赛道的押注、L系列产品定义的连续命中，本质上是这种路线图式管理的成功。现在，他试图把这套路线图思维升级到“具身智能”的层级——在电话会上，李想把汽车未来十年的三种定义摊开：如果只把车当电动车，竞争就沦为参数战；如果只当智能终端，创新就会变成把手机功能搬到车里；只有把车当具身机器人，自动与主动的服务能力才会真正改变生活。

其次是系统工程。李想是国内极少数把车企当成大型软件系统来推演的CEO，他用工程化推演的方式拆公司、拆流程、拆体验，确保产品闭环稳定。相比传统车厂按职能分割系统，理想更像是“端到端的工程体”，这决定了它在新技术周期的响应速度。围绕具身智能，他把整个AI系统拆成“感知—模型—操作系统—算力—本体”五个层级，对应的是3DViT感知、VLA模型、星环OS、自研M100芯片，以及线控底盘和主动液压悬架等本体改造——这些在电话会上被一口气讲清楚，也标志着理想不再满足于“买来一套算力和算法直接上车”的通用路径。

第三是节奏。过去增程的确立不是行业共识，而是方向判断+压强投入；如今AI与纯电的投入同样如此。理想的内部节奏向来快、狠、统一，这种组织节奏来自创始人的亲自牵引——职业经理人体系很难做到。

所谓“回归”，不是回到过去，而是回到理想最擅长、也最能提高未来胜率的那套底层操作系统。历史证明这套方法能带理想跑到今天；行业变革使它变得再次必要。

回归不是答案本身，是所有答案的起点

不难想象，市面上一定会有许多关于“回归创始人模式”的讨论。是“灵丹妙药”吗？只要创始人亲自掌舵，问题就能解决吗。

理想要做的，就是与这些讨论同在，并自我验证。显然的事实是，新周期的竞争显然比过去更复杂：AI的落地速度、纯电用户体验的定义能力、供应链的再塑、智能驾驶的迭代韧性，没有哪一项是轻松的战役。

电话会上，分析师最关心的同样是这些具体战场：2026年有哪些看得见的技术与产品跃迁？纯电三电的自研进度如何？L系列大改款能否重新稳住增程优势？

因此，“回归”真正的价值，不在于它立刻带来什么结果，而在于它能让组织重新回到一种“准备好长期作战”的状态。把指挥链缩短，把路线图统一，把资源集中，把组织节奏调回单一方向，这些都是面对未来竞争的必要条件。

未来李想能否“杀回理想”，不会由某一次组织调整或某一位高管的变化决定，而是由AI能不能真正变成产品力、下一代车型能不能再一次命中主流家庭和更多场景、供应链能不能支撑规模化的纯电周期等一系列因素共同决定。

从这个意义上说，2026年将是理想真正接受第二赛段检验的起点：具身智能系统跑不跑得起来、超充和三电能力能否撑住体验、L系列和i系列能否形成互补，这些都不是一句“回归创始人模式”能解决的。

但有一点可以确认：如果组织形态不先调对，后面所有战略都无从谈起。“回归创始人模式”不是终点，而是理想想要进入第二赛段之前必须做的第一步。它把公司调回了最能打、也最能形成持续生产力的姿态，让理想有资格、有能力在新的汽车周期重新争一次未来。

李想在结尾说，希望以后更多以这种方式和投资人沟通，而不是按季度“做汇报”——这既是对资本市场的提醒，也是对自己的约束：既然选择再次以创业公司的姿态起跑，就要接受一个更长、更难也更高要求的十年。

从公共层面上，这不是一家企业的悲喜，而是整个中国智能汽车产业在技术周期切换中的共性问题，理想只是一个更典型、更具代表性的样本，它先出招了。接下来几年，真正要看的，是这套“回归＋具身智能”的组合拳，能否把这家已经经历过一次成功的公司，再次推到一个新的高度。

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