文丨顾小白编辑丨杜海

来源丨正经社（ID：zhengjingshe）

（本文约为4800字）

天下大势，分久必合，合久必分。这句文学史上殿堂级的开篇语，似乎颇合眼下广汽集团的境遇。只是“合”了近一年以后，其似乎仍然泥潭深陷。

广汽集团的三季报就显示，2024年11月启动的“大一统”特征明显的“番禺行动”等自救举措，一年以后，并未根本性扭转核心财务指标，反而进一步恶化。

近期，其又启动了集团管理层顶部的“更新”，包括总经理、总会计师、副总经理等多个职位，都迎来了新的人员。

事实上，启动“番禺行动”以来，除了集团一把手的变动之外，更长一段时间是在管理层中部区域进行人事调整。

正经社分析师认为，广汽集团给予“番禺行动”的时间仅为三年，近三分之一的时间过去以后才启动管理层的顶部更新，相对来说算是延迟。这，或许就侧面印证了其改革自救存在来自于自身内部的“张力”。

这样的内部“张力”，或许还在更多层面影响着改革步伐。比如，2025年3月，传祺、埃安、昊铂三品牌研发团队就曾宣布继续保持相对独立，仅在采购、部分研发等环节共建共享中心。

广汽集团真正的“大一统”或仍待时日。只是不知，市场还能给予多少“时日”？

1

一个料难实现的目标

作为对“番禺行动”的检验，广汽集团2025年三季报显然难以令人满意。

2025年前三季度，创下上市13年来最差业绩——营业收入669.29亿元，同比下降10.45%；归母净利润亏损43.12亿元，同比暴跌3691.33%。

经营活动产生的现金流量净额为-108.26亿元，同比下降1201.20%。

在传统认知中，汽车制造是现金流充裕的行业，但广汽集团的经营性现金流却出现百亿级别的负值，这暗示其主营业务已严重“失血”。

与此同时，销量数据仍在全面下滑，更是“一言难尽”。

前三季度，汽车累计销售118.36万辆，同比下滑11.34%。10 月，销售17.07万辆，同比下降8.10%；1-10月，累计销售为 135.44万辆，同比下滑10.94%。

年初，广汽集团给自己定下的2025全年销量目标是同比增长15%，也就是230万辆，但前10个月的目标完成率仅58.89%。

如此来看，全年目标料难实现。

从细分品牌来看，广汽本田前三季度累计销售22.39万辆，同比下滑27.58%。10月销售3.57万辆，同比下滑15.81%；1-10月累计销售25.96万辆，同比下滑26.16%。

广汽丰田前三季度累计销售54.32万辆，同比增长4.89%。10月销售7.1万辆，同比微增0.71%；1-10月累计销售61.37万辆，同比略增4.39%。广汽丰田为前10月唯一实现累计销售增长的细分品牌，但这种增长很大程度上是靠"以价换量"，某款畅销的SUV降价幅度甚至高达4.4万元。

广汽传祺前三季度累计销售23.3万辆，同比下滑15.84%。10月销售3.61万辆，同比略增2.57%；1-10月累计销售26.91万辆，同比下滑13.77%。

广汽埃安前三季度累计销售18.14万辆，同比下滑19.99%。10月销售2.82万辆，同比下滑26.09%；1-10月累计销售20.96万辆，同比下滑20.87%。2023年，广汽埃安曾以48万辆销量稳居新能源赛道前列，成为国内造车当之无愧的“黑马品牌”。彼时月均销售超过4万辆，但时至今日，月均销售却仅约2万辆，下滑近一半。

其销售数据的唯一亮点是海外市场——前三季度海外终端销量同比增长36.5%，业务已覆盖85个国家与地区。但根其半年报，海外营业收入仅占总营收的15.71%，基数较小，对于总体业绩影响一般。

从销量数据总结来看，无论是整体销售还是细分品牌销售，10月环比，其下滑趋势倒也是略有收窄，只是收窄的幅度都极小。这样的收窄幅度与进度，离颓势的根本挽回，仍可谓“遥不可及”。

2

一个难以挣脱的闭环

广汽集团的困境在2023年已现端倪，2024年进一步恶化。

全面启动变革的2025年，危机反而算是彻底引爆。

事实上，对于“病因”，广汽集团方面给出了四大自我诊断：新能源车型销量未达预期、销售渠道与转型不匹配、自主品牌改革未见效、海外业务基础薄弱。

其管理层也在很多公开场合更具体地承认，比如，销售渠道中4S店占比高达70% ，而直营、代理、互联网等新渠道占比仅为30%，与行业平均水平相比，新渠道建设明显滞后；对消费者的里程焦虑把握不够，没有抓住这些年增程插混技术高速发展的机遇等等。

相关的外部分析则显示，合资品牌光环褪色和自主品牌增长乏力，是造成困境的最直接因素。

透过现象看本质，更深入研究之下，正经社分析师认为，困境的根源，在于广汽集团组织架构上的“分”与企业文化中的“工程师思维”相互交织，并彼此强化，从而形成的一个难以挣脱的闭环。

这个恶性循环始于各品牌或子公司在研发、营销及体系上的相对分立。也就是说，其内部如同诸侯分治般的格局——传祺、埃安、昊铂等品牌，看上去长期各自为战，这个或许就是问题的起点。

广汽集团董事长冯兴亚的话也佐证了此点：“广汽的特殊架构——‘先有儿子后有爹’，即先有多家子公司再成立集团，导致很多改革举措难以一步见效。”

据相关的媒体报道，此前仅广汽研究院内部，就有多达十几二十个平行、独立的部门。

由此，组织架构的分散可见一斑。

进一步，这种组织架构的“分”，直接导致了核心资源的被动稀释，比如有限的研发投入被迫分散到多条技术路线或多个品牌上，这就可能造成单款车型投入不足，因而很难打造出具备压倒性优势的爆款产品。

与此同时，各自独立又平行的营销体系，不仅带来了巨大的重复建设成本，更在市场上引发了子公司或旗下品牌间的内部博弈，甚至是客户资源的争夺，造成了严重的内耗。

此外，这种分治的格局，也极易造成最高决策层与一线市场之间的信息断层。也就是说，广汽集团的决策中枢仿佛隔着一层毛玻璃观察市场，无法及时捕捉用户需求的微妙变化与行业趋势的真正走向，从而极易在关键的战略“路口”做出误判。这或许正是造成其增程插混技术路线误判的关键因素。

管理层承认的“工程师思维”，则仿佛其间的“催化剂”。

当各个技术团队在资源有限的情况下，依然执着于参数的极致追求和技术的“炫技”，而非关注用户真正的使用场景和情感需求时，产品与市场的脱节就变得不可避免。于是，市场上便出现了一些“技术参数亮眼、功能配置齐全，但就是叫好不叫座”的尴尬车型。

最终，组织上的“分”与企业文化上的“工程师思维”相互锁定，形成了一个难以挣脱的闭环：分立的架构为技术本位主义提供了土壤，而脱离市场的技术追求又反过来为组织分立提供了看似合理的辩护。

用更直白的话来说其实就是：“我们的技术是先进的，只是消费者还不懂”。从而因此延缓了脱节纠错的进程。

而正是为了解决上述因为“分”而引发的众多问题，广汽集团才推出了旨在推动“合”的“番禺行动”。

根据广汽集团的相关介绍，该行动目的是整个集团从“多中心”走向“一体化”，让管理流程更高效，整体风格更务实。

其中，最直接的行动就是总部从广州天河CBD搬到了番禺，期以增强一线决策力与响应速度。

在组织架构方面最典型的行动则是，对职能重合的部门进行整合，将子公司业务并入集团，由此设立四大本部：产品、采购、财务和营销，由集团统一管控。

比如，产品本部与原广汽研究院拆分后的造型设计院、整车开发研究院、平台技术研究院同属一级部门，产品本部负责在项目前期做产品定义，研究院则配合做执行开发。

这便是其自称的“大研发体系”，体系之下，传祺、埃安、昊铂等品牌或子公司不再各自为战，开始由集团统一调度分配资源。

3

一个亟待破解的张力

表面上看，“合”的“番禺行动”极为对症“分”的病因，理应药到病除。但现实的复杂性在于，一次大规模的改革，尤其是涉及到组织架构的巨大变革，“对症”仅仅是成功的起点，从“诊断”到“康复”之间，还横亘着巨大的执行鸿沟。

正经社分析师认为，“番禺行动”的指向性自然有合理化的存在，但在执行过程中必然触发“惯性”反应，尤其是对于广汽集团这样的大型国企来说。或许，这才是这场变革能否实现困境根本扭转的关键所在。

从公开信息来看，当前，“番禺行动”的核心是将过去分散的权力与资源收归集团，即打造“一个广汽”。然而，其长期形成的组织惯性和利益格局等因素，让这场“大一统”改革在执行中或已经遭遇“形变”。

比如，改革的一项重要目标是整合传祺、埃安、昊铂三大品牌的研发，结束各自为战的局面。然而，据公开报道，在2025年3月，三品牌的研发团队曾宣布仅在采购和部分前瞻研发上实现“合”，而在核心的车型研发领域则“继续保持相对独立”。

这一妥协表明，行政命令或许可以改变组织架构“图”，但已长期形成的“分治”思维和部门壁垒的打破，极难一蹴而就。而在更长期的时间线上，预想或计划中的“大一统”能否彻底实现，显然就更难把握了。

此外，改革与“惯性”的遭遇问题，在其引入华为IPD（集成产品开发）流程时，同样可能显现。毕竟，一套外来的、标准化的流程，在与企业原有的决策习惯、文化基因融合时，“排异反应”无法忽视。

作为“番禺行动”的核心举措之一，广汽集团引入该流程的关键目的是“推动整个研发系统从过去的工程师思维转向用户思维”。然而，工程师思维的企业文化，能否因采取不同流程即改变，这恐怕需要打上一个大大的问号。

IPD这样的流程，主要保障的是从概念到上市的开发效率。

事实上，广汽集团当前面临的一个根本难题就是“价值创造”的问题。按照目前的市场认知，价值创造的根本，源于最初的产品定义——即决定“为谁造一辆什么样的车”。

换句话来说，一个产品的价值，最终是由用户是否愿意买单、愿意付多少钱来决定的。而产品定义的核心工作，正是精准识别目标用户的需求、痛点和渴望，并将其转化为产品的核心特性、体验和商业模式。它回答的是“我们为谁解决什么问题/创造什么价值”这个根本性问题。

从这个角度而言，流程的正确无法替代产品定义的正确。正如有分析文章指出的，“当产品定义本身出现偏差时，流程的正确性也无法保证结果的成功”。

从广汽集团高层对于“番禺行动”等改革的阶段性总结来看，它在提升内部运营效率上确实有了一定的收获，但是对于价值创造能力的提升效果，似乎还未明显。或者更直白的说就是，其“节流”效果显著，但“开源”效果仍然未知。

比如，相关总结显示，在该流程引入后，业务效率提升约50%、新车开发周期将从26个月缩短至18-21个月、市场反应速度提升6倍以上、研发成本降低超10%等等。

但效果的最终体现，被寄予厚望的“番禺行动第一车”埃安UT的实际销量却令人失望。根据媒体报道，广汽集团内部将该车型定义为走量车型，规模效益的平衡点为月销1.5万辆，企图以规模压制成本。

然而，根据第三方平台的数据，该车型2025年上半年的月均销量仅在三千辆左右；下半年略有起色，8月曾达月5782辆的销量顶峰，但10月又回落至5129辆。

这一车型上市至今，始终离1.5万辆的平衡点甚远。

广汽传祺、广汽昊铂等2025年推出的新车型，销量表现也同样不佳。这些销量表现也表明，广汽集团内部流程等优化，尚未能直接转化为打动消费者的产品力。其变革更重要的“开源”提升——即打造爆款产品、赢得市场——方面，仍显乏力。

值得一提的是，冯兴亚于2025年2月正式履任，其后，相关的人事变革就大多集中于管理层的中部区域。比如，2月马海洋任广汽昊铂首席执行官；3月广汽埃安的原总经理古惠南到龄退休；9月广汽埃安副总经理兼埃安营销本部负责人肖勇离任，原广汽三菱负责人杨龙接替其职务等。

直至11月中旬，广汽集团才迎来了管理层顶部的人事调整“大动作”：聘任?先庆为总经理、王丹为总会计师，高锐、江秀云、郑衡、黄永强、陈家才为副总经理。

这在正经社分析师看来，管理层顶部更新延迟于变革启动近一年，这或许也是变革遭遇内部“张力”的侧面印证。

一言以蔽之，“番禺行动”等变革的药方有对症性，但良药的吸收需要时间，而治疗过程中身体产生的阵痛和排异反应，也都在预期之中。

它的最终成效，取决于广汽集团能否在持续的阵痛中，成功地将新的流程和组织形态等，内化为真正的核心竞争力。

而疑似已经遭遇的“形变”，或需更加重视！

CEO·首席研究员|曹甲清·责编|唐卫平·编辑|杜海·百进·编务|安安·校对|然然

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