摘要：

“保时捷一直深耕赛车运动，我们不是短跑选手，而是耐力赛的参与者。”

科技 出品

作者｜于浩

编辑｜董雨晴

保时捷全球销量下降10%，中国区交付量下降26%——这是保时捷在2025年的销量成绩单。

“这样的结果在我们的预期之内。”在包括科技在内的一场媒体沟通会上，保时捷中国总裁及CEO潘励驰（Alexander Pollich）没有回避销量的下滑。但他强调，保时捷始终秉持“质大于量”的原则，“我们不追逐销量数字”。

数据显示，保时捷2025年在华交付量约42000辆，中国市场仍是保时捷全球第二大单一市场。潘励驰表示，即便销量并非最核心的关注点，保时捷在细分市场的表现依然亮眼：豪华车细分市场承压收缩的背景下，卡宴等主力车型在其细分市场的份额有所提升。

01

销量下滑，但品牌内核不能动摇

面对中国豪华车市场整体下滑的大环境，潘励驰将经营品牌比作一场耐力赛：“保时捷一直深耕赛车运动，我们不是短跑选手，而是耐力赛的参与者。”

潘励驰善于引用中国典籍中的名言阐释他的理念。“对于跑车制造商而言，速度固然重要，但核心要义是，若只纠结于细枝末节、急功近利，或许很难实现最终目标。”

尽管整体销量下滑，但潘励驰指出保时捷在多个维度仍展现出韧性。

二手车业务成为亮点。中国的二手车市场仍处于相对初级的阶段，但保时捷的经销商易手车业务增长了12%。“这不仅改善了经销商的盈利状况，也表明在经济环境不佳的情况下，我们依然能通过易手车业务吸引新客户、维持市场份额。”潘励驰说。

金融服务渗透率高。超过一半的保时捷销量通过保时捷金融服务完成。“金融服务能将客户与品牌紧密联结。例如，当“无忧先享”金融服务合同到期时，我们就能与客户展开新的沟通，探讨后续的购车需求。”

潘励驰特别强调了车辆残值对豪华品牌的重要性：“如果一款车使用3年后残值仅剩下40%，那它就称不上真正的豪华产品，也无法支撑品牌的长期发展。而保时捷的残值表现在豪华车领域处于领先地位，这让我们深感自豪，也进一步巩固了品牌价值。”

在客户满意度方面，JDPower 2025中国车辆可靠性研究显示，卡宴和Macan在各自细分市场的SUV品类中排名第一。疫情期间及之后，保时捷连续8年蝉联全球最具价值豪华品牌。“我们在中国开展的品牌监测研究也显示，保时捷在豪华车品牌实力排名中位列第一，超过了部分知名意大利豪华品牌。”潘励驰说。

02

保时捷中国的调整与转型：正计划推出一款定位高于卡宴的SUV车型

面对市场变化，保时捷正在进行多维度调整。潘励驰引用《易经》中的“穷则变，变则通，通则久”来阐述变革的必要性：“在适当的时候必须做出改变，但变革并非要抛弃传承，而是要在坚守自身内核与适应时代变化之间找到平衡点。”

在驱动系统方面，保时捷的战略原本是“三管齐下”：推出极具吸引力、富有情感张力且高效的燃油车，同时布局插电混动和纯电动车。潘励驰表示，这一核心方向并未改变，但根据市场变化进行了微调。

“首先，全球部分地区的电动车渗透率低于我们的预期，尤其是在欧美部分地区。由于当地政府取消了电动车相关扶持政策，且特朗普政府对电动车并不支持，美国市场的电动车推广受阻。”潘励驰解释，“其次，即便在中国，高端价格区间仍有大量消费者对高效燃油车抱有浓厚兴趣。”

因此，保时捷决定在SUV领域同时提供燃油版、插电混动版和纯电版车型。“我们依然会聚焦纯电动车市场，比如即将在4月北京车展上引入中国的纯电卡宴，以及718的纯电继任车型，这些计划都没有改变。”潘励驰强调。

此外，保时捷还计划推出一款定位高于卡宴的SUV车型。“对德国人来说，卡宴已经算是大型车了，在斯图加特的部分车库停车都颇具挑战，但在中国和美国市场，部分消费者认为卡宴的尺寸偏小。因此，我们计划推出这款高端SUV，初期将以燃油版车型为主。”

优化经销商网络是保时捷调整战略的核心举措之一。

“过去，我们的经销商网络扩张速度与早年的销量增长相匹配，但如今市场环境发生了变化，销量规模有所收缩，我们必须面对现实。”潘励驰表示，“对我们而言，确保在中国市场的合理覆盖范围固然重要，但打造健康、高效的经销商网络更为关键——只有经销商盈利，他们才会投入资源培养优秀人才、提升客户体验。”

2026年，保时捷计划将经销商数量从2025年年底的约114家缩减至约80家。“2024年，我们的经销商数量约为150家，这是与规划中10万辆左右的销量规模相适配，但如今已不再合适。经过与投资者的沟通，目前经销商数量已缩减至114家，我们计划在年底前进一步缩减至约80家。”

同时，保时捷推出了“睿境计划”全新零售概念，目前渗透率已达到36%。“未来我们还将继续推广，同时大幅降低经销商的库存压力，避免他们面临短期销量考核的巨大压力。”

另一个重要调整是研发本土化。“我们在德国以外设立的首个综合性研发中心落户中国。这并非一个只做表面文章的机构，而是真正开展实质性研发工作的核心基地。”潘励驰强调。

中国研发中心的工程师正在参与多个项目的研发，保时捷会将中国市场的洞察与需求及时反馈给德国总部。“今年年中，中国本土研发的车载娱乐系统将搭载在保时捷若干车型上，这正是中国研发中心的重要成果。”

潘励驰特别提到了与博泰车联的合作：“这是深度协同的模式，而非传统的供应商关系。我们与博泰车联组建了联合项目团队，博泰车联的团队进驻保时捷中国研发中心，与我们的工程师共同开发系统，确保最终的解决方案能与整车无缝融合。”

在自动驾驶领域，保时捷持开放态度但保持谨慎。“我们正在考察包括华为在内的多家中国供应商，同时德国总部也在进行相关调研。”潘励驰表示，保时捷的核心标准是安全与可靠性，“任何驾驶乐趣都必须建立在安全的基础上”。

03

长期主义与如何赢回中国

“保时捷一直深耕赛车运动，我们不是短跑选手，而是耐力赛的参与者。”潘励驰每年参加两次马拉松，他将这种体验与经营品牌相联系，“即便在10公里处处于领先位置，但如果之后体力不支，最终也无法取得好成绩。短期的优势毫无意义。”

潘励驰引用古语“不谋全局者，不足谋一域”来阐述长远规划的重要性：“如果不清楚最终目标，就像爬山时不知道该向左还是向右，即便遇到阻碍也无从应对。只有心怀长远目标，才能在遭遇挫折时依然坚定方向。”

保时捷成立于1948年，历经了多次重大危机。“上世纪90年代，在公司陷入困境、产品组合面临挑战时，Boxster车型的推出拯救了公司；在欧元区金融危机期间，我们推出了Panamera和Macan，再次挺过难关。”潘励驰说。

他总结道：“保时捷历史上大约每16-17年就会遭遇一次危机，但每次我们都能通过自我审视、努力拼搏重新站起来。这背后的关键在于我们拥有清晰的愿景：始终专注于跑车制造，聚焦驾驶性能与情感体验，打造独特的品牌社群——这正是支撑我们走过漫长岁月的核心动力。”

品牌社群是保时捷长期战略的重要组成部分。在中国，参与保时捷品牌社群活动的人数已超过73000人，较上年增长了150%。

“去年我们举办了众多精彩活动，并参与第三方举办的车聚活动。其中‘周末跑车俱乐部’活动尤为亮眼——在炎热的夏天，有上百位车主带着自己的爱车参与，大家相聚一堂，交流用车心得，那种志同道合的氛围非常美好。”潘励驰介绍。

保时捷还在上海设立了品牌快闪空间，截至最新数据已有88000人到访。“这个空间的核心目的并非卖车——当然也获得了一些订单，而是向中国消费者传递保时捷的品牌精髓：我们聚焦品牌传承、赛车运动与定制化服务。”潘励驰说，“当到访人数达到88888人时，我们会为这位幸运儿送上一份‘无可替代’主题的纪念品，毕竟8在中国是幸运数字。”

经典车业务是保时捷传递品牌精髓的重要载体。“在德国，保时捷的经典车业务规模庞大，70%的保时捷车型至今仍在使用。”潘励驰自己拥有一辆第一代997代911，周末偶尔也会开着它去阿尔卑斯山跑山。

保时捷正在积极与中国相关部门沟通，希望在中国推动经典车业务的发展。“我们已经将5辆经典车进口到上海嘉定综保区，其中包括一辆1969年款的黄色保时捷。”潘励驰说，“我们期待让中国的个人消费者也能拥有、驾驶这些经典车，让更多人感受保时捷的耐用性与品牌魅力。”

以下为科技等现场媒体对于潘励驰的采访速记（经编辑发布）

1.如何平衡“大环境”与“小气候”？经销商缩减后服务是否会缩水？

关于中国百万以上超豪华车市场整体下滑28%的“大环境”，潘励驰表示：“我们无法改变外部环境，只能专注于自身。保时捷始终坚守‘质大于量’的核心战略，我们不会为了追求销量数字而盲目扩张，而是要维持供需平衡，保护品牌价值和产品价值。”

对于经销商网络缩减至80家后的服务问题，他明确表示：“未来的保时捷中心依然是全职能的4S级经销商门店，不仅承担销售功能，还将提供易手车认证、维修保养等全方位服务。”保时捷正在推进“睿境计划”新零售改造计划。

2.与本土供应商的合作模式？资源优先级如何排序？

潘励驰表示，与博泰车联的合作是深度协同模式，“这种深度协作的模式，未来也将应用于与其他本土供应商的合作中。”

关于资源优先级，他认为经销商网络优化与本土研发加码并不矛盾：“经销商网络优化的核心是提升效率、保障经销商盈利；而本土研发加码是为了更好地满足中国消费者的需求。资源优先级排序的核心是‘以消费者为中心’。”

3.如何看待某些品牌“撞脸”保时捷？是否会在中国本土生产？

对于“撞脸”现象，潘励驰表示：“这让我们感到骄傲——这说明保时捷的设计语言得到了市场的广泛认可。”但他强调，“原创永远是原创”。

关于中国本土生产，他明确表示：“目前保时捷没有在中国本土生产的计划，也未做出最终决定。保时捷有自己独特的品牌传承和工程标准，即使未来在中国生产，也会遵循自己的标准。”

4.如何看待“中国没有豪华纯电市场”的说法？销量下滑主因是什么？

潘励驰澄清，“中国没有豪华纯电市场”的说法指的是100万以上的超豪华纯电细分市场。

关于销量下滑的因素排序，他列出三点：第一是消费者偏好的变化；第二是市场竞争格局的变化；第三是宏观经济环境的影响。

5.中国车企研发周期缩短，保时捷如何应对？

潘励驰分析，中国车企研发周期缩短的核心原因有两点：一是市场竞争激烈；二是技术生态的成熟。

但对保时捷而言，有三个因素绝对不可妥协：质量、安全与可靠性。“我们不会为了缩短周期而削减必要的测试环节，更不会让消费者成为技术验证的‘小白鼠’。”

6.经销商“跑路”事件进展如何？新任全球CEO对中国市场的态度？

关于经销商事件，保时捷已第一时间介入，积极维护消费者权益。其中，经与相关授信银行积极沟通与协商，车辆合格证将于本月内交付于已付清车款的真实客户。对于已向涉事门店支付购车定金但尚未提车的真实合同客户，保时捷中国将提供相应处理方案，以维护真实客户的合法权益。

关于新任全球CEOMichael Leiters，潘励驰评价：“他是保时捷全球CEO的绝佳人选——不仅有深厚的保时捷工作经验，还曾在法拉利等跑车品牌担任CTO。”Leiters非常重视中国市场的发展。

7.未来3-5年是否会提升降本增效优先级？“赢回中国”的判断标准是什么？

潘励驰表示，未来3-5年降本增效的战略优先级会持续提升，“但这与本土研发加码并不冲突——降本是为了更高效地投入”。

关于“赢回中国”的判断标准，他强调这不是短期销量反弹，而是品牌长期价值的回归。“判断标准包括：品牌在豪华车市场的份额稳定、消费者满意度和忠诚度持续提升、经销商网络健康盈利、本土化产品和研发成果得到市场认可。”

经营品牌就像参加勒芒24小时耐力赛——比赛进行到5小时时处于领先位置固然不错，但这并不意味着最终胜利。

“当前中国市场的销量数据确实不尽如人意，但重要的是我们要及时调整战略、重新审视发展路径，最终实现长期成功。”潘励驰说。