出品I下海fallsea 胡不知

2026年1月27日清晨，港交所一则公告划破体育产业平静：安踏体育（）拟以15亿欧元（约123.9亿元人民币）收购彪马29.06%股权，成为这家德国运动品牌的最大单一股东。36%的溢价收购、非绝对控股的微妙布局，让安踏再次站在舆论风口这是这家中国体育巨头17年间的第11起重大并购，累计耗资超500亿元，从FILA到始祖鸟，从亚玛芬到彪马，买买买早已刻进安踏的成长基因。

当耐克、阿迪达斯稳居全球第一梯队，lululemon以单品牌之力跃居第三，安踏靠着并购+整合的中国范式，硬生生在全球体育用品市场撕开一道口子，跻身第三梯队核心阵营。但光环之下，路径依赖的隐忧、多品牌整合的阵痛、财务杠杆的压力也逐步显现。安踏的并购神话，究竟是可复制的全球化捷径，还是一条难回头的惯性之路？其千亿帝国的根基，能否在持续的资本扩张中站稳脚跟？

全球第三的逆袭之路

安踏的并购征程，始于一场被全行业质疑的豪赌。2009年，中国体育用品行业刚从奥运后泡沫中抽身，安踏以6.5亿港元从百丽手中接过FILA大中华区业务时，这个意大利品牌在中国仅有50家门店，年亏损超3200万元，而安踏当年净利润也不过9.8亿元。彼时市场普遍认为，安踏此举是捡了个烫手山芋，但没人想到，这会成为中国体育品牌多品牌战略的起点。

丁世忠在推动FILA收购时，内部曾爆发激烈争议有人认为应聚焦主品牌扩张，而非分散资源拯救亏损品牌。但丁世忠的判断精准踩中行业空白：当时中国运动市场要么是耐克、阿迪的专业运动，要么是本土品牌的大众产品，高端运动时尚赛道处于真空状态。安踏为FILA定下三个顶级战略：顶级品牌、顶级商品、顶级渠道，彻底与安踏主品牌切割，甚至禁止设计团队互相借鉴，保持独立调性。

渠道改革成为关键破局点。安踏果断回收所有经销商门店，转为全直营模式，投入巨资重构高端供应链，甚至组建由18个国家近200名设计师构成的国际团队，定期走访意大利FILA博物馆汲取灵感，结合中国消费者体型特点优化产品。这场改造耗时五年，FILA于2013年实现盈亏平衡，2024年营收飙升至266.26亿元，占安踏集团总收入的37.6%，毛利率高达69.3%，远超主品牌的48.1%。FILA的成功不仅验证了安踏的品牌重塑能力，更沉淀出收购-定位-重构-放量的并购方法论，为后续扩张埋下伏笔。

FILA的爆发让安踏加速了并购步伐，策略也从全资收购转向更灵活的合资与控股模式。2016年，安踏以1.5亿元与日本迪桑特成立合资公司，持股60%切入高端滑雪赛道；2017年牵手韩国可隆体育，补齐户外领域短板，同年收购香港童装品牌KingKow，打通儿童运动市场。这一阶段的并购逻辑清晰：围绕运动场景全覆盖，用不同品牌填充大众、中高端、专业等细分赛道，构建差异化矩阵。

本土品牌高端化始终面临认知天花板安踏主品牌即便推出千元级篮球鞋，消费者仍会纠结为何不买耐克。这种心智壁垒并非靠产品迭代就能打破，而并购成为最直接的破局方式。始祖鸟、FILA等百年品牌沉淀的高端基因，是安踏自身难以培育的，收购本质上是花钱买时间、买认知。

数据印证了这一逻辑：中国高端运动鞋市场规模从2021年的450亿元跃升至2024年的780亿元，年复合增长率20.1%，预计2026年将突破1200亿元。但国际品牌占据65%以上份额，国产品牌仅占30%左右。安踏通过并购快速切入高端市场，2024年其高端品牌矩阵营收占比超40%，毛利率提升至62.1%，远超行业平均水平。这种借船出海的模式，让安踏跳过了数十年的品牌培育期，直接跻身全球高端运动品牌阵营。

安踏的全球化分三步走：先在中国做好国际品牌，再通过国际品牌布局全球，最终让安踏主品牌走向世界。并购正是这一战略的核心抓手。亚玛芬旗下品牌覆盖160多个国家和地区，拥有成熟的全球供应链与渠道；彪马在欧美市场的品牌号召力，能为安踏主品牌出海铺路。通过并购，安踏无需从零搭建海外团队、渠道，只需注入中国市场的运营经验，就能实现1+1>2的协同。

对比李宁、特步的自主出海路径，安踏的并购模式效率更高。李宁深耕东南亚市场多年，门店数量仍不足千家；而安踏通过亚玛芬，2024年在亚太地区营收增长53.7%，大中华区贡献亚玛芬全球25%营收。这种以国际品牌带本土品牌的全球化范式，也为中国企业出海提供了可复制的样本。

中国体育品牌的核心短板的是底层技术，安踏虽过去十年累计研发投入200亿元，但2024年研发费率仅2.8%，远低于耐克的6.1%。并购成为技术获取的重要途径：通过始祖鸟获得GORE-TEX防水技术，通过萨洛蒙吸收越野跑鞋技术，再将这些技术二次开发，应用到全品牌矩阵。数据显示，安踏73%的自主创新专利源自并购技术的二次开发，这种寄生式创新虽非原生突破，却快速补齐了技术短板，支撑起高端产品的定价权。

路径依赖的隐忧

当并购成为安踏增长的第一动力，路径依赖的风险也随之滋生。主品牌增长乏力、整合能力触顶、财务杠杆高企，三大隐忧正在侵蚀千亿帝国的根基。

安踏的增长越来越依赖并购品牌，主品牌逐渐陷入空心化。2024年安踏主品牌收入335.22亿元，增长10.6%；2025年上半年增速放缓至5.4%，第四季度流水出现低单位数负增长。对比之下，并购品牌阵营持续高增，其他品牌（迪桑特、可隆、始祖鸟等）2025年上半年收入大涨61.1%。

主品牌增长乏力的根源，在于资源被持续分流。为支撑亚玛芬、彪马等并购标的整合，安踏压缩了主品牌的研发与营销投入，导致产品迭代速度放缓，消费者吐槽设计平庸、性价比不足。更严峻的是，主品牌与FILA的定位逐渐重叠FILA下沉中端市场，安踏主品牌冲击高端，形成左右互搏，进一步稀释了品牌价值。这种重并购、轻内生的模式，让安踏陷入不并购就增长停滞的困境。

国际市场上，Lululemon以单品牌之力跃居全球第三，2024年营收突破百亿美金，靠瑜伽赛道的精准定位和技术创新实现高增长；On昂跑凭借缓震技术优势，增速达29.35%，成为安踏旗下萨洛蒙的直接竞争对手。这些品牌的崛起证明，内生增长仍能在高端市场突围，安踏的并购模式并非唯一出路。

丁世忠已意识到路径依赖的风险，在2025年中期业绩信中明确提出：优先投资现有业务，特别是创新、数字化和零售转型。这意味着安踏将进入并购+内生的双轮驱动阶段。未来的关键动作包括：控制并购节奏，将年度并购支出控制在经营现金流的30-40%；提升研发费率至5%以上，加大基础材料、智能穿戴等前沿领域投入；优化品牌组合，剥离定位重叠、增长乏力的品牌；搭建统一数据中台，提升多品牌协同效率。

对彪马的整合将成为转型的试金石。安踏需平衡战略影响力与品牌独立性，既要注入中国市场的运营经验，又要避免过度干预导致文化冲突。若能成功激活彪马，安踏将补齐欧美市场短板，真正跻身全球体育巨头阵营；若整合失败，则可能引发连锁反应，动摇投资者对并购模式的信心。

结语

安踏的并购之路，是中国企业全球化的一个缩影靠着资本力量整合全球资源，用本土化运营激活国际品牌，实现跨越式增长。从FILA到亚玛芬，再到彪马，安踏证明了中国企业不仅能制造产品，更能运营全球顶级品牌，打破了国际市场对中国品牌低端制造的刻板印象。

但路径依赖的陷阱、整合能力的边界、创新能力的短板，仍是安踏必须跨越的鸿沟。全球体育产业的竞争，最终还是回归到技术、品牌、运营的核心能力比拼，并购只是阶段性的增长工具，而非长期竞争力的源泉。安踏能否从并购帝国转向创新巨头，不仅决定其自身的全球位次，更将定义中国品牌全球化的下一个十年。

在耐克、阿迪的双雄垄断尚未打破，Lululemon等新兴品牌强势崛起的格局下，安踏的每一步选择都将牵动全球体育产业的神经。这场关于资本、品牌与创新的博弈，才刚刚进入下半场。