作者丨金名

近两年，快消行业增速放缓，但终端陈列的产品种类越来越多。

前不久在市场调研，发现某品牌在一家店就铺了超过10支产品（正常情况是3-5支），我问终端：“能不能卖掉？”

“没事，卖不完会换货。”老板似乎习以为常。

一个小店，产品都没地方摆放，经销商在这家店还投了费用，做了陈列，但产品被压在槟榔下面充当陈列架。

我和店老板说：“产品压在下面，消费者不方便拿取，会不会影响销量？”

“消费者要的话，自己会拿的。”老板满不在乎。

快消行业，“货卖堆山”、“市场是压出来的”，曾经那些奉为经典的口号，如今已变得让人忧心忡忡。

“十几年前，我每月进货100万，月净利润有10万；去年，月均销量接近300万了，而月净利润不到5万。”一位乳业头部品牌代理商抱怨道。

“每天早上7点就去乡镇送货了，逐个门店沟通补货，每天晚上8点才能回家，活是越干越累，钱是越赚越少。”一个经销商老板，既是送货司机，又是业务员。

在行业上升的时候，只管努力就行，结果自然不会差。随着环境的变化，发现曾经有效的市场动作，逐渐失效，哪怕逼迫自己要更加努力，可结果依旧难如人意。

盲目压货，解决不了市场问题

春节、五一、端午、中秋国庆等节假期，几乎所有快消企业会开展节日专项行动，铺市、陈列、做推广等。在这些营销节点，人流量增加，消费需求释放，对比平时，同样的资源投入能带来更多的销售机会，增加销量。

然而现在，这种活动越来越成为“鸡肋”。

前不久的五一节日期间，某头部乳企又组织全员跟车压货。一位老友打电话跟我抱怨道，“现在终端动销明显变慢了，很多店老板都不愿意压货，或者不愿意压太多”。

“这样的话，你们五一大搞压货这个动作，就变得没那么高效了。”

我的理由是，“首先，店里动销慢，你们压货过程中，面临店老板的阻力会加大；另一方面，后期置换、处理临期品，会增加经销商的经营成本；如果后期换货没处理好，还会损耗终端的客情关系。”

原来是一个高效的动作，因为终端动销良好，临期品少，经销商、终端都能获利。如今，动销普遍放缓，仍然沿用过去的经验，经销商、终端都要承担更大的风险（因为厂家并没有分担当前环境下增加的风险）。

只管压货，压货后，能不能动销，不管了，那么后续会带来一系列的麻烦。尤其在厂家没有额外支持临期品处理的情况下，经销商必须考虑压货后临期品的问题，否则压得越多，亏得越多，死得越快。

前段时间，和一名优秀的业务经理（业绩一直完成较好）聊天，“现在厂家的目标连年增长，终端动销还不好，经销商只能靠压库完成厂家给的目标，但这不是长久之计，迟早会被压死；如果不压，可能被厂家淘汰。你是如何解决这一难题的？”

“明知产品已超出市场极限了，还一味地压经销商，无异于杀鸡取卵、竭泽而渔，这样的业务不是一个好的业务员。”

“要守住库存红线，不能逮着一个配合的经销商往死里压，经销商不干了，业务也活不了。我的做法是，在份额低的区域新开一个客户，这是权宜之计。当然，核心还是要帮助经销商快速出库，聚焦能卖货的终端，同时在终端要开展适当的动销活动，生意好的店，在店内做活动，效果不会差。”

如果厂家只是一味地压货，而没有给到后续的办法，那就是不管经销商死活。任何单方面盈利的生意模式都是不长久的。

所有的资源投入和战术动作

要以动销为目的

环境变了，原来高价值回报的地方变成了低价值，把资源和动作配置到低价值回报的地方，基本都是打水漂。

以前，产品压在终端，基本能动销，资源和精力都集中在终端压货上，这没毛病；现在，终端动销出了问题，资源和精力仍集中的终端压货上，于是，产品滞销成了常态。

在如今的环境下，终端压货过程中存在的误区日益凸显：

1. 终端选择不考虑实际：终端生意差，但老板好说话，于是你在这家店大量压货、搞消费者活动，结果投入再多，也无产出。

2. 产品结构不合理：为了提升高端产品的销量，在终端加大高端产品的库存比例，主销产品的数量少了，而高端产品数量多了。结果主销产品不够卖、高端产品滞销，错失了主销产品的销售机会，而且后续又得投入更多的费用去处理滞销的高端产品。

当前环境下，压货也要以动销为目的，资源及战术动作都要围绕动销去设计。

狭义的动销就是做消费者活动，而广义的动销是有利于产品快速动销的一系列动作。

对于经销商而言，集中客流量大的终端、消费者认可的产品，也是加快动销的手段。

一、选择“有价值”的店压货，其他店正常送货，放弃低效的店。

借势门店的客流，带动产品的动销；而不是门店客流差，你投入大量资源去帮终端引流，到头来，好比瞎子打蚊子，白费工夫。

我接触的一位老经销商，常年下市场和终端打交道，哪家店生意好，哪家店生意不好，哪家店适合卖什么档次的产品，简直如数家珍。

该客户直言不讳，“我也会在终端压货，因为你不压，竞品就会压，到时候自己的份额会越来越小，但我会选择适合产品销售的店压货”。

近些年，虽然单店容量在下滑，但该客户凭借着对终端资源的精准抢夺，持续挤压竞品的份额，销量稳中有进。

抛开压货不说，以前企业都在推进“深度分销”。现在，深度分销越彻底，经销商反而越赚不到钱。

之前，产品放在终端基本能动销，即使偏远的店，也不会让经销商亏钱；现在，很多店动销变差了，临期品较多，有些店产出销量小，算上物流、临期品处理费用，还要亏钱。所以，这种店分销得越多，反而亏得越多。

增量市场，可以广撒网；而缩量竞争，必须做到精准选店。

二、聚焦产品，聚焦最大销量或贡献利润最多的产品，其他产品在有能力的条件下选择性操作，亏钱的产品必须舍弃。

在没有额外推广资源的情况下，聚焦产品，更好地对接消费者的需求，也能提升产品动销的效率。不动销的产品，是对资源的一种浪费。

前几天拜访了一位销量增长的客户，尽管公司产品有几十种，但他只做3支产品，一支走量产品，一支利润贡献产品，一支高端培育产品；偶尔，厂家有政策支持的产品，会根据终端的适销情况，适当进点货。

“临期品很少，还有3个月临期的时候，就会回收，在销量好的几家终端集中处理。今年增加了一支高端产品，公司配了活动，在大型生活超市销售，目前，动销还不错。”客户脸上洋溢着笑容。

很多销量下滑的客户或抱怨不赚钱的客户，一个很重要的原因是产品太多（当然，这里面有厂家强制压货的因素），一股脑压在终端，甚至有些产品没出库就在仓库过期了。

有的经销商前期一直靠压货完成厂家任务，已经积重难返，仓库压了十几支，甚至几十支产品，多数产品是严重超出市场消化能力的，必须要“瘦身”，不去改变，亏损只会越来越严重。

之前朋友分享了一个案例，某大厂的大客户（经销多个品类的头部品牌，年销量在5000万以上），连续亏损3年，终于撑不住了，退出了经营。

第一年亏损，还幻想着明年再赚回来，期盼着厂家的费用补贴；第二年依旧亏损，而且亏损得更多了，但不甘心，仓储、满仓的产品、团队等固定投入费用，不能找到合适的承接方，咬咬牙继续坚持；第三年仍然亏损，最终撑不下去，决定退出。

错误的产品配置，只会增加业务和客户的负担，相互抱怨、相互伤害而已。

把有限的资源配置在关键要素上

才是效益最大化的根本原因

环境的变化，让过去高效的动作可能变得没那么高效，甚至成为绊脚石。

新的渠道、新的消费需求、新的商业模式层出不穷，大家都意识到了这些变化，但不知道如何去应对，所以，大家都很焦虑。

在这种情况下，需要更深入地分析、理解变化的本质是什么、哪些变了、哪些没变等深层次问题，把握变化中的关键要素，现在做这件事，对未来有没有好处。

当认识到关键要素后，再通过策略调整，资源的聚焦，从而实现效率的提升。

在新的环境下，到底哪些动作是有效动作？哪种模式是经销商未来发展的核心方向？厂家和经销商在当下又该如何高效协作？

在8月19日-21日·上海暨上，我们邀请了近10位快消行业优秀经销商，有超10亿规模的传统商贸巨头，也有转型B2b成功的案例，还有品类运营的标杆等等，大家会从不同的维度，来分享自身的案例，帮助大家找到适合经销商发展的方向。

有兴趣共同探讨的朋友，欢迎你来！