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业务员为什么越来越不受待见？

作 者：刘春雄

新经销（ID： New-distribution）

上帝才能胜任的岗位，业务员不受待见，已是渠道常态。

小企业如此，大企业也如此。

不受待见，指的是不受经销商待见，不受零售商待见。

不是个别人不待见，而是整个群体不受待见。当然，少数极优秀的业务员例外。

问题出在哪里？难道现在业务员越来越差，或者整体不合格吗？

当然不是。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中说，如果一个岗位换了3个人仍然不合格，那么，不是人员有问题，而是岗位有问题。

业务员大面积不受待见，当然不是业务员的问题，而是业务员这个岗位出了问题。

岗位出了什么问题呢？德鲁克说，设计了一个“只有上帝才能胜任”的岗位。

是的，目前的业务员岗位，只有上帝才能胜任，甚至上帝也胜任不了。

德鲁克的洞察力惊人！业务员这个岗位，已经是一个“害人”的岗位，仅仅靠业务员个人提升能力解决不了问题。

01

业务员们到底在干什么？

业务员群体，是跑B端经销商的业务员、跑b端门店的分销员、在终端做促销的导购员三类群体的总称。

他们现在都不受欢迎。

前几年，我与「新经销」的陈思廷写过“导购员消亡”的文章，现在“胖改店”已经没有品牌商的导购员了。因为导购在终端的促销，干扰了消费者的正常购物。对品牌商有利的导购，对终端不利。

跑b端的分销员，大致有两项工作。

一是每天巡回打卡拜访。每天拜访20-30家门店，并且在SFA系统打卡上传拜访信息，美其名曰“做客情”。

面对定时、定线拜访，比顾客还多的分销员，门店老板已经练就了一套话术，基本特点就是“听起来是同意，实质上是拒绝”，快速“打发”业务员。

二是政策压货。b端的日子不好过，正常销量没利润。遇到政策压货，买堆、买陈列等，当然愿意。不过，是不是认真推荐倒不一定。深度分销初期，门店进货不退，进货后责任在门店老板；现在无论进多少货，店老板都没压力，反正临期品肯定会退。

跑B端经销商的业务员，在缩量时代面对每月的销量目标，其实没啥好办法“从长计议”。KPI不过关就下课，不压货也没办法。

过去，经销商还是很在乎一线品牌代理权，现在被压货压怕了，品牌代理权也无所谓了。

一线业务员，其权力无力解决一线问题，其考核方式没有容纳从长计议空间。标准化的拜访模式，一线业务员也没有自由发挥空间。

业务员们从事的这些工作，非自主能决定，是公司规范的流程化工作。不做不行，因为要打卡；做了用处也不大。

这才是业务员们的尴尬之处。

业务员不受待见是现象，但是，业务员何错之有？按照流程做而已，按照标准做而已。

他们委曲得很！委屈也无处诉说。

02

业务员曾经的好时光

回顾业务员在渠道的地位，最受欢迎的时代是2010年之前，最不受待见的时代是2020年之后。两个时间段之间则因人而异。

个人不受待见，与整体群体不受待见，这是完全不同的两码事。

我在讲管理时常说的一句话：个别员工出问题，原因可能在员工身上；所有员工出问题，原因一定要老板身上。老板如果说“员工一群笨蛋”，那么老板一定是“最大的笨蛋”。

2010年之前，为什么业务员群体整体受欢迎呢？那是一个推销员岗位消失、业务员岗位刚刚设立不久的时候。同时，也是批发商刚刚消失、经销商崛起的时代。

那个时代，业务员和经销商都是新生事物，只要做好了深度分销，那么基本不愁动销，连续多年20%以上的增长肯定有。

那个时候，深度分销不需要铺货政策，不需要压货，分销技能远不如现在成熟。只因那个时候的业务员做对了动作——深度分销，就有效果。

只要动作有效果，当然受欢迎。

我们还要看到，当业务员受欢迎时，推销员的失落，直到消失。那是业务员最好的时代，也是推销员最坏的时代。

业务员的好时光，也是推销员不受待见的时刻。

同样要看到，当经销商生意不错时，批发商的萎缩，直到消失。那是经销商最好的时代，也是批发商最坏的时代。

所以，那个时候业务员受欢迎，只能说业务员从事的动作——深度分销非常有效。

2020年之后，业务员整体不受待见，不是业务员出了问题，而是业务员这个岗位的职责和动作出了问题。

那么，到底是从业务员的技能层面解决问题，还是从业务员这个岗位职责和动作上解决问题？

03

业务员成了义务工

有个企业老总说，对手没做的动作，你做了，这是服务；对手在做的动作，你做了，这是义务。

深度分销的价值，经过20多年的演变，已经发生了很大变化，从服务变成了义务。不做不行，做了对销量的影响也不大。

如果每天的工作成了义务，动辄被挑刺，那么，不受待见也很正常。

深度分销的推广成功，早期的深度分销“八步法”功不可没。八步法，扩大了终端铺货率，带动了销量增长。

现在的深度分销，已经演变成三部曲：压货、买断终端资源、促销。在动销不力的情况下，完全是无效动作。

相比而言，深度“八步法”弱爆了。但那是一个增量时代，极其幼稚的“八步法”就非常有效。

现在，一线品牌已经对经销商业务员“封闭管理”——只能做本品牌，不能做其它任何品牌；终端资源买断——甚至有的是排它性买断；仓库压满，然后大量临期品退换货。尽管如此，仍然挡不住销量下滑。

缩量时代，承担深度分销职责的业务员，已经难以承担销量增长的重任。

从结果看，不能实现销量增长的岗位，是不合理的岗位。不能实现销量增长的动作，是无效动作。于是，不能实现销量增长的业务员，不是好业务员。

从过程看，深度分销早期，铺货即增量；现在，压货越多，渠道问题越大。

早在多年前，我就发出警告：铺货率是错误的导向。

更进一步分析。深度分销的结局，是快消品行业集中度的提高。深度分销从动作上讲不难，但20年深度分销，为什么只有一线品牌成长了，中小企业大量消失呢？

一是深度分销需要品牌力支持。这就是品牌驱动和分销驱动的双驱动模式，长期看，缺一不可。

二是全国化的深度分销，从品牌商高层到消费者，需要6级渠道层。实现6级渠道管理，是对企业的极大挑战。只有管理优秀的企业才能应对挑战。

所以，深度分销动作，早期是扩大铺货率。后期是挤压竞品，直至快消品的多数行业寡头化。因此，在快消品缩量十后年，业务员这个从事深度分销的岗位，终于为一个时代承担了销量下滑的责任。

04

过度分销是添乱！

很多人不愿意承认深度分销不灵了。因为没有分销销量会下降更快。因此，销量越下降，只有采取力度更大的深度分销。结果就是，终端没动销，分销压库动作没停。库存积压，低价窜货严重，临界期品严重。渠道乱了套。

这些动作，不仅对销量增长无效，而且就是在添乱。

超量压货以后，临期品还要回收。这是不是添乱！

政策压货，政策变成了乱价之源。这是不是添乱！

渠道乱价，窜货严重。这是不是添乱！

凡是为了当月完成销量KPI的动作，都有可能是添乱。

业务员做的是添乱的动作，经销商会欢迎？零售店会欢迎？

不受待见不是业务员的问题，而是岗位职责出了问题。

05

有效动作

我曾经对某公司业务员做过行为分析。当时，我选择了20名业务员，分析了业务员跑客户（经销商）的方式。

交待一下背景。该公司经销商以县为单元，业务员平均工作22天/月，平均负责管理7家经销商。以月为分析时段，业务员跑客户的方式有三种。

第一种：每天跑一家客户（经销商），一月跑3遍。统计平均回款（公司不考核销量，只考核回款）为1万元/天。这种方式的业务员最多。

第二种：业务员长期蹲大客户，抽时间跑一遍小客户。统计平均回款1万元/月。这种业务员也比较多。结果是大客户永远是大客户，小客户永远是小客户。

第三种：3天时间跑一个客户。第一天，与客户一起下市场做推广活动；第二天，与客户一起跑终端，商量当月活动；第三天，到下一个客户。平均7个客户，刚好一月跑完。统计平均回款3万元。

统计结果出来后，我大吃一惊。把统计结果给销售总监看，他也大吃一惊。

同样是跑市场，回款竟然有三倍的差距。

什么原因造成了这样的差距呢？第1种和第2种是深度分销，第3种是针对C端用户的推广，可以称为用户运营。

这个统计结果，对我以后提出bC一体化影响很大。因为深度分销式的跑客户，在缩量时代没有意义了。有意义的动作，就是帮助b端门店开展针对C端的活动。

换句话说，深度分销是在门店销量份额中，让我的品牌销量更大一点；而bC一体化推广，是让b端门店销量更大，从而让我的品牌销量更大一点。

我把这类活动总结为“C端增量换取b端存量”。

只要业务员能带来增量，谁不欢迎呢！

06

岗位价值

一线人员做什么是对的？不同时期有不同答案。

推销员做的是to B的工作，业务员做的是to b的工作，那么，下一步应该做的是to C的工作。

从结果看，就是在某个阶段能够持续增量的工作。

凡是不能长期产生增量的动作都是耍流氓。2006年，我在媒体做过一个专题“做对销量持续增长有贡献的工作”。这是我对一个人，一个岗位是否有价值的基本判断。

注意，上面这句话的关键词是“销量持续增长”。这是我判断业务员动作对不对的关键。

早期，推销员是有价值的，因为当时to B的工作能够持续增量。后来，推销员没价值了，业务员有价值了，因为to b的工作能够持续增量。

现在，业务员做的工作价值降低了，因为to b不能持续增量了。那么，什么岗位有价值呢？

批发商→经销商→用户运营商。这是中间商渠道演变的方向。经销商的主要职能是分销，运营商的主要职能是运营用户。

批发商与推销员，经销商与业务员，运营商与推广员(暂且这么称呼），他们是一对生态。不受待见，其实是他们同时不受待见。

一组生态，改变一个没有意义，同时改变才有价值。

经销商与业务员 ，他们的工作对象都是b端（终端）。与其说是他们的动作价值不大了，不如说是针对b端的动作没有增量了。

那么，现在的增量动作是什么呢？我认为是用户运营，用户运营是触达C端的工作。

当然，b端仍然重要。因为bC一体化是触达C端的桥梁。

最近几年，我服务的企业都在做用户运营，效果都非常好，都有不错的持续增长。

那么，为什么针对b端和C端的工作会产生这么大的反差呢？针对b端是上游开闸放水冲渠道，寄希望于大水把渠道冲开。针对C端的工作是疏通下游，迎接上游的流量，绝对的渠道畅通。

C端那么多，to C的工作做得完吗？to C的目的是开启动销的闸门，并不需要天天to C。

于是，下一步的工作不是强化业务员的技能，强化对业务员的管理，而是转向能够持续增量的to C工作。

to C的新岗位，谁做谁成功。当然，现在多数人不知道怎么做。

to C的岗位叫什么？我不知道，需要大家形成共识。我目前的叫法是“推广员”。

我在一线看到，只是有人真正做产品推广，一线一定是欢迎的。

07

开始改变

转型非常难，难在何处？

一是习惯难以改变，集体习惯更难改变。

二是转型过程中，两套体系都要运营。就像改革开放初期的价格双轨制，两套体系同时动作，很容易出现新的没学会，老的却忘了。邯郸学步，不就是如此吗？

以我从事转型的经验，转型通常分为下面几步：

第一，组建一个新组织，不背负传统KPI的组织，专门做增量。

新组织的组成，以少量传统业务体系中极优秀的人为基础，招聘新人为主。新人必须按新动作运行。

深度分销组织是to b组织（分销组织），那么，新组织应该是to C组织。准确讲，应该是直分销组织。

第二，做出标杆，产生教练。

为什么要有标杆？因为少数人是可以说服的，多数人是被征服的。成功事实征服人，比讲道理更管用。

标杆的反差越大，教育作用越明显。

在做标杆过程中，一定会产生优秀的人。他们是极重要的种子，要以他们为教练，带出新人。

为什么强调新组织中教练的作用呢？一线新动作，培训难度大，但在现场很容易学会。所以，教练是新组织中的一个重要角色。

即使如此，让to b的人从事to C工作也很难做通工作。因为很多人认为to C工作没有to b体面。让一个做to b的人做to C工作是“看不起人”，大材小用。

因此，我经常讲，企业转型不是传统转型成功，而是一代老人消亡，一代新人崛起。

写在最后：安利一个宝藏读书博主

你今年37岁，跟朋友一起开了一家中古服装店，小日子过得有滋有味，有个交往多年但已并无多少激情的男友，他突然跟朋友说要结婚，却从来没问过你，还一副救世祖的样子，让人火大。于是和男友分手，本以为有朋友作伴，没想到一直同频的朋友却突然要做女强人，打算重新开新店，而你只想待在原地。就在这时，你突然开始重新考虑结婚……

今天分享的是角田光代的小说《三十七》。角田光代非常擅长描写当代女性的处境，《第八日的蝉》《坡道上的家》都是她的作品。

《三十七》这本书讲的是一个三十七岁的女人一年的生活，在这一年她做出了不结婚的决定，看似在说一个大龄的单身女性，到底要不要结婚，不结婚能否获得更快乐更自由的人生，但作者想要讲述的不止于此，她想要探讨的其实是作为人这个主体，要如何去寻找自我……

夏不绿，不著名作家，出版书籍十余本，售出多部影视版权，用写作丈量生活的尘埃。

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